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《成本最低的成功》读后感
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成功标准太高或者不切实际，都会使成功遥不可及。而有些人成功的标准，只是“快乐”而已，那么成功就很容易能够触及了……
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不错的感悟
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书香文苑】十月份征文:《十月颂歌》&&十月,一个金色的日子;十月,一个跳荡的音符;十月,一杯清醇的美酒;十月,一首醉人的诗歌。十月,是祖国的生日,。我为祖国歌唱——歌唱祖国的昌盛;歌唱祖国的繁荣;歌唱祖国的坚强勇敢;歌唱祖国的灿烂辉煌!让我们拿起笔,歌颂祖国各方面的辉煌成就,歌颂祖国六十多年来的发展变化,也可用诗歌的形式来表达。&【书香文苑】十月份征文——《十月颂歌》征文时间9月21——10月20日奖励办法：根据文章质量设如下奖品&&&&1、《家长会》一本。&&&&2、众享优惠卷30元。温馨提醒：参赛的朋友，把文章发到文苑来，同时要把文章的网址发到文苑论坛相应的征文下面，以便我们管理员统计整理。&&&&&&&&&&&&&——文苑首席评选老师才华如花
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《成本最低的成功》读后感
发表时间： 14:33:58
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不错的感悟
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&&&&&&&&&&&&&&&物流成本管理分析87-第2页
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物流成本管理分析87-2
得较低的进价，必须进行大批量的进货，大批量的销售；（1）采取中央集中采购制，尽量实行统一进货；（2）买断产品，按时向供应商结清货款；（3）要求采购业务洽谈规范化、标准化；（4）和供应商采取合作的态度；2、库存成本管理；沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“；其一，达成协同；其二，更为直接的投入产出收益；沃尔玛采用生产厂家的库存方式（VMI），供应方
得较低的进价，必须进行大批量的进货，大批量的销售，享受批量折扣优惠，充分规模效应。在进货方面，沃尔玛采取以下的一些做法来降低成本：（1）采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理。在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务――只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和适当的商品。沃尔玛全球采购的流程分为重覆采购和新产品采购两种。这两种采购使沃尔玛的采购成本得到降低，并通过厂商把新产品提供给全球采购网络，使之新产品的采购信息得到及时的更新，并配好与之相应的商品，使沃尔玛的库存量达到合理化，并使商品及时、合理的配送，提高了沃尔玛业务运转的高效性和准确性，降低风险，降低其积压的额度，保证资金高速运转。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，例如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，形成别人无法比拟的优势。大批量集中进货，可大幅度减少了进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效的控制沃尔玛的总成本，达到天天平价，最大让利给消费者。（2）买断产品，按时向供应商结清货款。由于零售业商品风险较大，很多商家为了转移商品卖不出去的风险，采取代销方式，即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策，并固定时间结账，决不拖延。例如，美国第三大零销售凯马特对供应商平均45天结一次款，而沃尔玛平均29天就结一次款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性，这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格 沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购，有时也会因供应商产品的质量问题、残损原因，因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导，造成沃尔玛买进的商品库存过高，形成滞销，在这种情况下，沃尔玛同样会要求供应商退货。（3）要求采购业务洽谈规范化、标准化。在采购中，沃尔玛力求做到谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一是作对公司谈判有利；二是使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机行为；三是做到谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》的要求进行谈判。这是由于采购的“黑洞现象”是目前吞噬零售企业利润的主要原因之一，如果采购过程不规范和不标准，在采购过程中采购员势必会受制于供应商，不公平进货使采购成本加大，最终反映在价格上。任何商业贿赂也都将使公司营运出现风险。（4）和供应商采取合作的态度。沃尔玛始终把同供应商建立“双赢”（Win- Win）关系放在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛的供应链管理模式形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。典型的例子是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立。沃尔玛对宝洁公司绝对信任，共享销售额和价格方面的数据，并把订货的控制权和存货的管理权交给宝洁公司；而宝洁公司也信任沃尔玛公司，它向沃尔玛派驻一个多功能小组，实施每日低价策略，并投资于定制的信息连接系统。现在宝洁的营销中心不再是向沃尔玛多出售商品，而是寻求各种方式，增加通过沃尔玛出售给顾客的商品数量，并使两个公司的利润最大化。事实证明，自从沃尔玛和宝洁实行产销联盟以后，沃尔玛店铺里面宝洁公司的商品的周转率提高了70%，而宝洁公司的销售额也提高了50%，所以沃尔玛一直采用这种单环节的直接交易形式，为其全面控制成本，塑造竞争优势打下了基础。2、库存成本管理沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。其一，达成协同。沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。早在80年代末，沃尔玛公司就开始在物流管理中建立了QR系统。其主要的功能是进行订货业务和付款通知业务，通过电子数据交换系统（EDI）发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据，供应商可以通过EDI直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，及时调整生产计划和材料采购计划，以此来提高供应链运作的效率，压缩库存，提高商品周转率，最终有效地控制物流成本，节约大量的作用成本其二，更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。沃尔玛采用生产厂家的库存方式（VMI），供应方不仅能减少本企业的库存，还少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进行价格竞争提供了条件。这种方式的最大成功是从和宝洁公司建立合作联盟开始的。1987年沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式（如EDI）等。宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销或断货。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50％，达到了30亿美元。沃尔玛成功地运用VMI后，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。对于存货而言，比较沃尔玛与凯马特，它们所依仗的是折扣经营的共同理论基础：低利润率，高周转率。由于二者对存货管理的重视程度不同，直接影响了各自的管理技术水平和管理的方法，最终决定了两者不同的发展方向和生存状况。沃尔玛最早花巨资对零售信息管理系统进行投资，使用计算机跟踪存货、条形码技术、EDI、无线扫描枪等等，建立高效、完善的计算机系统，保证它在1小时内掌握全球4500多个店铺的每种商品的存货情况。此外，沃尔玛成功实施“连续装卸经营战略”，做到相对的零库存管理。而此时的凯马特把巨资用在肆意的扩张，而不在意管理信息系统的建立和基础设施的改善，货物管理混乱，存货成本无法降下来。同时，信息系统不准确，使其看不清经营方向，找不到企业定位，从而陷入了存货管理困境。这意味着，沃尔玛的存货成本始终比凯马特的存货成本要低，最终在价格战争上沃尔玛也完全胜过凯马特。3、配送系统的管理沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿元，2004年增长到1900亿美元，仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。沃尔玛建立了强大配送中心系统，拥有全美最大的卫星通讯系统，所有分店的计算机都和总部相连，配送中心从收到分店订单到向生产厂家进货和送货，只需要2天的时间，而同行业中最大对手凯马特和达格特则需要5天。沃尔玛尽可能降低成本。本着“以最佳服务，最低的成本，提供最高质量的服务”的经营理念，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的发展，也在一定程度上拉动了世界经济的发展，沃尔玛的成功经验和不断追求卓越的态度值得我们每一个人、每一个企业去学习和思考。同时，沃尔玛建立了良好的物流循环系统。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。) 顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。配送中心从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商只提供给配送中心，再由配送中心发货给每一店铺。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，店铺把送来货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。还有，沃尔玛的开放式的分拣平台，使沃尔玛节省了大量的拣货成本。沃尔玛每星期可以处理120万箱的产品。沃尔玛的商店众多，每个星期有各不相同的需求，这个商店也许需要这样，而另一个商店可能又是另一个需要，沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子中。沃尔玛的所有系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不仅有传送带，还使用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样员工可以再传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台，因此大大节省了拣货成本。另外，沃尔玛拥有完善的自动补货系统。沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个完善的补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、外语学习资料、高等教育、行业资料、生活休闲娱乐、各类资格考试、文学作品欣赏、应用写作文书、物流成本管理分析87等内容。　
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