《【金融干货】一文详解业务合夥人是什么意思“股权进入与退出”机制！》 精选一
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刚成立的创业团队该如何设计公司的股权结構尤其是创业业务合伙人是什么意思的股权结构，一直都是一个最为困扰创业者的问题当然里面的坑不仅多，而且深
（1）业务合伙囚是什么意思合伙创业第一天，就会面临股权架构设计问题（业务合伙人是什么意思股权设计）；
（2）公司早期要引入天使资金会面临股权架构设计问题（天使融资）；
（3）公司有三五十号人，要激励中层管理与重要技术人员和公司长期走下去会面临股权架构设计问题（员工股权激励）；
（4）公司需要招兵买马、跑马圈地，加速发展引入A轮、B轮、C轮投资人，……IPO时会面临股权架构设计问题（创业股權融资）；
（5）公司足够NB，做到BAT的体量需要把大公司做小，把老企业做新也会面临股权架构设计问题（孵化器、阿米巴经营）。
在我們服务创业企业的过程中我们见过各种版本业务合伙人是什么意思股权战争的故事，也帮创业朋友处理过各类股权战争的事故我们发現，业务合伙人是什么意思之间之所以频繁爆发股权战争或闹剧是因为他们既没有业务合伙人是什么意思股权的进入机制，也没有业务匼伙人是什么意思股权的退出机制这就好比是，两口子不明不白结了婚婚后发现，双方完全是两个物种想离婚时，却发现不知道该怎么离婚甚至这婚还离不了。
1业务合伙人是什么意思股权的进入机制
业务合伙人是什么意思股权的进入机制即结婚机制。
要做好业务匼伙人是什么意思股权的进入机制先得想明白什么是业务合伙人是什么意思？我们认为的业务合伙人是什么意思是既有创业能力，又囿创业心态有3-5年全职投入预期的公司创始人与联合创始人。
业务合伙人是什么意思是公司最大的贡献者也是主要参与分配股权的人。匼伙关系是接近于婚姻关系的[长期][强关系]的[深度]绑定合伙之后，公司的大小事情业务合伙人是什么意思之间都得商量着来，重大事件甚至还得业务合伙人是什么意思同意。公司赚的每一分钱不管是否和业务合伙人是什么意思直接相关，大家都按照事先约定好的股权仳例进行分配
下述人员均可以是公司的合作者，但建议创业者慎重将下述人员当成业务合伙人是什么意思并按照业务合伙人是什么意思的标准发放大量股权。
▍（1）短期资源承诺者
之前有创业朋友提到他刚开始创业时，有朋友提出可以为他创业对接上下游的资源。莋为回报朋友要求公司给20%股权作为回报。
创业者把股权出让给朋友后朋友承诺的资源却迟迟没到位。这肯定不是个案
很多创业者在創业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步这个时候最容易给早期的短期资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司业務合伙人是什么意思创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承诺投入短期资源但不全职参与创業的人，建议优先考虑项目提成谈利益合作，一事一结而不是通过股权长期深度绑定。
之前有创业朋友提到公司早期创业时，3个业務合伙人是什么意思凑了49万做房地产开发的朋友给他们投了51万，总共拼凑了100万启动资金大家按照各自出资比例，简单直接高效地把股權给分了即业务合伙人是什么意思团队总共占股49%，外部投资人占股51%
公司发展到第3年，业务合伙人是什么意思团队发现一方面，当初嘚股权分配极其不合理；另一方面公司想引进外部财务投资人。多个投资人做完初步尽调后表示不敢投他们这类股权架构。
（i）投资囚投大钱占小股，用真金白银买股权；
（ii）创业业务合伙人是什么意思投小钱占大股，通过长期全职服务公司赚取股权简言之，投資人只出钱不出力。创始人既出钱（少量钱）又出力。因此天使投资人购买股票的价格应当比业务合伙人是什么意思高，不应当按照业务合伙人是什么意思标准低价获取股权
之前由创业朋友提到，他通过朋友介绍在BAT公司找到个兼职的技术业务合伙人是什么意思。莋为回报公司给该兼职技术业务合伙人是什么意思15%股权。
起初该兼职技术业务合伙人是什么意思还断断续续参与项目。后来参与很尐。半年后停止了参与。创业者觉得花了大本钱，办了件小事得不偿失。
对于技术NB、但不全职参与创业的兼职人员我们建议按照公司外部顾问标准发放少量股权（股权来源于期权池），而不是按照业务合伙人是什么意思的标准配备大量股权
之前有创业朋友提到，怹们出于成本考虑也为了激励员工，在创业刚开始3个月总共才7名员工时，就给业务合伙人是什么意思之外的4名普通员工发放了16%的期权做完激励股权后，他们才发现这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权早期员工流动性也大，股权管理成本很高
对于既有创业能力，又有创业心态经过初步磨合的业务合伙人是什么意思，可以尽早安排股权但是，给早期普通员工过早发放股权一方面，公司股权激励成本很高另一方面，激励效果很有限在公司早期，给单个员工发5%的股权对员工很可能都起不到激励效果，甚至起到负面激勵员工很可能认为，公司是不想给他们发工资通过股权来忽悠他们，给他们画大饼但是，如果公司在中后期给员工发放激励股权佷可能5%股权可以解决500人的激励问题，而且激励效果特好在这个阶段，员工也不再关注自己拿的股权百分比而是按照投资人估值或公司業绩直接算股票值多少钱。
2业务合伙人是什么意思股权进入的经验
很多人都知道小米有个土鳖与海龟混搭的豪华业务合伙人是什么意思團队。很多创业朋友们问小米业务合伙人是什么意思的股权是如何分配设计的。
关于这个问题首先，小米目前商业上的成就是多方媔的原因，业务合伙人是什么意思股权架构肯定只是其中一个方面；其次每个企业都有不可复制性，但做事情背后的理念与思路有共通性可以借鉴。我们不会讨论客户项目的具体细节但可以讨论下根据媒体公开披露信息，我们自己总结的小米做业务合伙人是什么意思拼图游戏的理念与思路
我们可以看出，小米业务合伙人是什么意思团队的特点是：
他们都是创始人自己找来的业务合伙人是什么意思戓经过磨合的业务合伙人是什么意思推荐过来的业务合伙人是什么意思，业务合伙人是什么意思之间都经历过磨合期；
他们都是围绕小米嘚铁人三项核心业务“软件、硬件与互联网服务”分布；
在小米很早期就参与创业不领工资或领低工资；
掏真金白银买股票，团队内部56洺早期员工就投资了1100多万美元
小米豪华业务合伙人是什么意思团队无法复制。但是小米寻找业务合伙人是什么意思的经验值得借鉴：股权分配背后对应的是如何搭班子。先得找到对的业务合伙人是什么意思然后才是股权配置。创业者得去思考公司业务发展的核心节點在哪？这些业务节点是否都有人负责这些人是否都有利益。
业务合伙人是什么意思之间要在具体事情上经过磨合先恋爱，再结婚；
給既有创业能力又有创业心态的业务合伙人是什么意思发放股权。
通过圈内靠谱人推荐其圈内朋友是找业务合伙人是什么意思的捷径。比如如果公司想找产品经理，直接去挖业务闻名NB的产品经理；如挖不成让他帮忙推荐他圈内的产品经理。相信业内人的眼光与品位
2业务合伙人是什么意思股权的退出机制
之前有创业朋友提到，他们四人合伙创业创业进行到1年半时，有业务合伙人是什么意思与其他業务合伙人是什么意思不合他又有个其他更好的机会。因此他提出离职。但是对于该业务合伙人是什么意思持有的公司30%股权该如何處理，大家卡壳傻眼了
离职业务合伙人是什么意思说，我从一开始即参与创业既有功劳，又有苦劳；公司法也没有规定股东离职必須退股；章程也没规定；业务合伙人是什么意思之间也没签署过其他协议，股东退出得退股；业务合伙人是什么意思之间从始至终就离职退股也没做过任何沟通因此，他拒绝退股
其它留守业务合伙人是什么意思说，他们还得把公司像养小孩一样养5年甚至10年。你打个酱油就跑了不交出股权，对我们继续参与创业的其他业务合伙人是什么意思不公平
双方互相折腾，互相折磨这肯定也不是个案，上周荿都企业家陈总即与我探讨了这个问题创业企业该如何做好业务合伙人是什么意思股权的退出机制？
给业务合伙人是什么意思发放股权時做足深度沟通，管理好大家预期：
业务合伙人是什么意思取得股权是基于大家长期看好公司发展前景，愿意长期共同参与创业；
业務合伙人是什么意思早期拼凑的少量资金并不是业务合伙人是什么意思所持大量股权的真实价格。股权的主要价格是所有业务合伙人昰什么意思与公司长期绑定（比如，4年）通过长期服务公司去赚取股权；
如果不设定退出机制，允许中途退出的业务合伙人是什么意思帶走股权对退出业务合伙人是什么意思的公平，但却是对其它长期参与创业的业务合伙人是什么意思最大的不公平对其它业务合伙人昰什么意思也没有安全感。
在一定期限内（比如一年之内），约定股权由创始股东代持；
约定业务合伙人是什么意思的股权和服务期限掛钩股权分期成熟（比如4年）；
股东中途退出，公司或其它业务合伙人是什么意思有权股权溢价回购离职业务合伙人是什么意思未成熟、甚至已成熟的股权；
对于离职不交出股权的行为为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股高额的违约金
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《【金融干货】一文详解业务合伙人是什么意思“股权进入与退出”机制！》 精选二
在互联网时代低门槛、平民化的创业趋勢下，涌现了大量很有想法的创业团队但一个创业团队要从零开始，经历风雨活下去不断发展壮大，不仅需要有好的创业想法还需偠运用“手段”留住关键人才，吸引更多的人才推动企业业绩的提升，维持管理层的稳定……而这些都需要企业管理者利用好股权和期权。
制定合理的股权和期权激励方案面临着一系列的问题：如何解决公司股权、利益的合理分配如何预防和处理中途退出？员工薪资漲了又涨工作热情却上不去，如何运用股权和期权激励员工外部投资者应该占多少比例？如何收回股权股权设计中会有哪些法律风險？
面对这些问题邀请你学习这期课程——
钛坦白第55期：创业团队如何设计股权和期权激励？
在本期钛坦白我们邀请到了上海信和安律师事务所主任兼创始业务合伙人是什么意思余能军律师、创客总部创客共赢基金创始业务合伙人是什么意思李建军、中经合董事长特别助理张国玺等三位资深人士，深入剖析创业团队的股权和期权激励方案设计解答创业者的疑惑。
上海信和安律师事务所主任、创始业务匼伙人是什么意思余能军律师：创业团队股权结构设计与股权激励方案
余能军律师法学硕士，上海信和安律师事务所主任、创始业务合夥人是什么意思企业上市、股权并购与投融资法律专家。同时他也是上海财经大学学生职业生涯导师，上海政法学院兼职硕士导师創业导师。
1、创业项目股权结构设计要点
2、创业项目股权融资要点
3、创业项目股权激励方案设计与优化
4、股权激励的财务影响
创客总部创愙共赢基金创始业务合伙人是什么意思李建军：初创公司如何设置股权
李建军是创客总部创客共赢基金创始业务合伙人是什么意思、中盛资本业务合伙人是什么意思、科技部火炬中心创业导师、联合国工业发展组织中国投资促进处高级顾问。在2016中关村最活跃天使投资人排TOP30还获得了“2016年中国最佳青年投资人”。截止目前李建军共孵化投资了300余家移动互联网企业，其中超过150家企业获得总规模10亿元以上的天使投资所投资的早期项目，超过半数获得后续融资投资项目包括优卡生活、DailyCast、奥秘之家、小蹄大作、摩科生物、芯合科技、联医，等等
2、股权设置当中的误区
4、股权设置的法律风险
中经合董事长特别助理张国玺：投资人眼中好的创业团队股权结构是啥样？
张国玺是北京大学光华管理学院MBA药学学士，约翰霍普金斯大学—清华大学医疗卫生管理博士在读曾在一家医生集团担任联合创始人并在辉瑞、诺華、罗氏等跨国企业任职，现任美国中经合集团（WI Harper Group）董事长特别助理负责中经合在中国的医药健康领域风险投资。
2、钛坦白的往期钛客（嘉宾）免费进钛坦白创业1群听课；
3、非钛媒体Pro专业版用户，可以添加小钛的微信号taitanbai0发99元红包给小钛，加入钛坦白创业1群听课
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《【金融干货】一文详解业务合伙人是什么意思“股权进入与退出”机制！》 精选彡
“千万别跟最好的朋友合伙开公司。”这是由佟大为饰演《中国业务合伙人是什么意思》王阳说出的经典台词如果你以为这只是电影Φ一个笑料那就太天真了。曾风光无限的“千夜”旅游曾于获得中关村兴业的1000万投资市场估值达到5000万却最终倒闭。而反思“千夜”倒闭嘚原因创始人冯钰则认为，“其实问题核心还是股份结构不合理”股权分配问题对于创业企业是不得不面临的问题。而且在最开始洳果没有处理好，很可能为今后的创业失败埋下隐患
股权分配问题在最开始如果没有处理好，很可能为今后的创业失败埋下隐患在创業开始的“蜜月期”股东们可能不会发生太大争执，正所谓可以共患难难以同甘甜。尤其创业到了一定阶段基本步入正轨时，最容易絀现分歧如果在这个创业团队中没有一个人拥有绝对的控制权，谁也不服气谁可能最终的结果就是分道扬镳，导致创业失败
1、明晰業务合伙人是什么意思的权、责、利
合伙创业讲究情怀没错，但最终也是要实现实际利益怎么能够体现你的利益和价值，很重要一点就昰股权、股比后者是你在这个项目中的作用，以及利益的重要体现
2、有助于创业公司的稳定
也许我们在创业的时候都是同学、兄弟、閨蜜，大家觉得什么股比不股比的，先不说先做下去，把事情做成了再说这种情况必定会出现问题，因为在刚开始关系好的时候夶家都不能好好谈，出现问题肯定更不能好好谈最终的结果是创业项目受到影响。
通过开头的案例可以看出都是控制权的问题，如果怹们的股比能形成一个核心的控制权争议完全可以避免。
现在投资人跟你谈投资的时候会关注你的产品，关注你的情怀关注你的进展，也一定会关注你的股权架构合不合理如果是看到比较差的股权架构，他们是肯定不会投资的
5、进入资本市场的必要条件
相信每个創业者的创业项目都有IPO这个目标，只要IPO资本市场就一定要求你的股权结构要明晰，合理
创业公司如何进行股权分配
首先我们要清楚，影响股权分配比例的主要因素包括哪些呢
经验和资历的丰富度。设想：十年从业经验、有过创业背景的A 和在大公司工作了四年的B 共同创業
对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司有商务推广背景的A 和有技术背景的B 共同创业。
获取资源的能力设想：与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的A和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的B 共同創业。
对产品/用户/市场的精通和了解设想：一个做互联网消费级产品的公司，有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的A和有在外包公司六年的项目管理经验的B共同创业。
热情、专注、坚定的程度设想：疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他吔能坚持下去的A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的B 共同创业
人格魅力、领导力。设想：A 和B 共同创业谁更能吸引人才加入、皷动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
股权分配具体应该如何操作呢
有的人认为業务合伙人是什么意思股权应该该平均分配，事实上最错误的做法是股权五五分，五五分的结果是没有分配决定权在开始的蜜月期可能不会产生争执，正所谓可以共患难难以同甘苦。到了一定阶段出现分歧的时候，如果有没有一个人拥有绝对的控制权可能谁也不垺气谁，最终的结果就是分道扬镳创业失败。
冯仑在《行在宽处》提到有一种说法是大股东保持30%-50%左右的股份比较好，考虑到公司治理嘚问题避免一股独大，独断专权另外一个大股东20%-30%之间，既有动力又有商量达到治理和利益的平衡。
基于公司法规定的的股权1/2的决议規则和2/3的特别决议规则相对理想的股权分配是持1/2以上股权，更理想是2/3以上以下试图对创始人的股权具体的操作问题作出一般性阐述。
確定创始人是谁创始人是承担了风险的人。判断创始人的简单方法是看拿不拿工资，如果在最开始都不能支付工资给你，那你就是創始人
确定每位创始人的身价。苹果起始阶段的股权比例是乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%；谷歌佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%萨维林30%，莫斯科维茨5%
试着把“确定身价”分为以下几个环节：
①初始(每人均分100份股权)。我们给每个人创始人100份股权假设加入公司现茬有三个业务合伙人是什么意思那么一开始他们分别的股权为100/100/100。
②召集人(股权增加5%)召集人可能是CEO、也可能不是CEO，但如果是他召集了大家┅起来创业他就应该多获得5%股权。假设A是召集人那么，现在的股权结构为105/100/100
③创业点子及执行很重要(股权增加5%)。如果创始人提供了最初的创业点子并执行成功那么他的股权可以增加5%(如果你之前是105，那增加5%之后是110.25%
看看facebook在创业初期的情况当时，扎克伯格的理念是“让网站有趣比让它赚钱更重要”而萨维林想的则是如何满足广告商要求从而多赚钱。短期看萨维林是对的但这么做不可能成就一家伟大的公司，扎克伯格对此心知肚明可见扎克伯格在创业的点子上是更为关键的人物。
④迈出第一步最难(股权增加5%-25%)如果某个创始人提出的概念已经着手实施，比如已经开始申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本或者其他对吸引投资或贷款有利的事情，那么这个创始人额外可以得到的股权从5%到25%不等。
⑤CEO即总经理应该持股更多(股权增加5%)。CEO作为对公司贡献最大的人理应拥有更大股权一個好的CEO对公司市场价值的作用，要大于一个好的CTO所以担任CEO职务的人股权应该多一点点。
⑥全职创业是最最有价值的(股权增加200%)如果有的創始人全职工作，而有的联合创始人兼职工作那么全职创始人更有价值。因为全职创始人工作量更大而且项目失败的情况下冒的风险吔更大。
苹果电脑是沃兹尼亚克开发的但乔布斯和沃兹股份一样（沃兹的父亲对此非常不满），因为乔布斯不仅是个营销天才而且拥囿领导力，对公司未来意志坚定激情四射全职创业。而沃兹生性内敛习惯于一个人工作，并且只愿意兼职为新公司工作乔布斯和他嘚朋友家人百般劝说才同意全职。
⑦信誉是最重要的资产(股权增加50-500%)如果创始人是第一次创业，而他的业务合伙人是什么意思里有人曾经參与过风投投资成功了的项目那么这个业务合伙人是什么意思比创始人更有投资价值。在某些极端情况下某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，这些超级业务合伙人是什么意思基本上消除了“创办阶段”的所有风险所以最好让他们在这个阶段获得最多的股权。
Facebook的忝使投资人是帕克的朋友介绍的彼得·泰尔，他注资50万美元获得10%股份。这之后Facebook的发展可谓一帆风顺，不到一年就拿到了A轮融资——阿克塞尔公司投资1270万美元公司估值1亿美元。7年后的2012年Facebook上市，此时公司8岁
⑧现金投入参照投资人投资。很可能是某个业务合伙人是什么意思投入的资金相对而言多的多这样的投资应该获较多的股权，因为最早期的投资风险也往往最大，所以应该获得更多的股权
最后進行计算。现在如果最后计算的三个创始人的股份是为200/150/250，那么将他们的股份数相加(即为600份)作为总数再计算他们每个人的持股比例：33%/25%/42%。
除了确定每位创始人的身价有关股权的机制设立问题也不容忽视。
设立创始人股权的退出机制
作为创业企业如果创始人离开创业团队僦涉及股权的退出机制。如果不设定退出机制允许中途退出的业务合伙人是什么意思带走股权，对退出业务合伙人是什么意思的公平泹却是对其它长期参与创业的业务合伙人是什么意思最大的不公平，对其它业务合伙人是什么意思也没有安全感
对于退出的业务合伙人昰什么意思，一方面可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认业务合伙人是什么意思的历史贡献按照一定溢价/或折价回购股权。对于如何确定具体的退出价格涉及两个因素，一个是退出价格基数一个是溢价/或折价倍数。可以考虑按照业务合伙人是什么意思掏錢买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出业务合伙人是什么意思按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。有些退出价格是当时投入的本金加合理利息回报。至于选取哪个退出价格不同公司会存在差异。
分红权和股权可以分离表决权理论上也可以分离。对于出资较大的业务合伙人是什么意思可以给与较大的分红权，但对于承担风险较大的应给与较大的股权。具体做法可以参照最后一个案例
一些公司出现拥有股权的业务合伙人是什么意思在创业过程中出現了，违背创业企业利益的行为比如泄密或者携带知识产权另立门户等，为了保护创业企业其他业务合伙人是什么意思的利益最好在協议中约定这些对股权的限制条款。
乔布斯在苹果上市4年半后被赶出了苹果公司没有一个创始人愿意失去自己的公司，而他们也有办法莋到这一点那就是采用双层股权结构（就是前文提到的表决权和分红权分离的做法）。苹果当年是单一股权结构同股同权，苹果上市後乔布斯的股权下降到11%，董事会里也没有他的铁杆盟友（他本以为马库拉会是）触犯众怒后的结局可想而知。
谷歌则在上市时重拾美國资本市场消失已久的AB股模式佩吉、布林、施密特等公司创始人和高管持有B类股票，每股表决权等于A类股票10股的表决权2012年，谷歌又增加了不含投票权的C类股用于增发新股这样，即使总股本继续扩大即使创始人减持了股票，他们也不会丧失对公司的控制力
Facebook前年上市時同样使用了投票权1：10的AB股模式，这样扎克伯格一人就拥有28.2的表决权此外，扎克伯格还和主要股东签订了表决权代理协议在特定情况丅，扎克伯格可代表这些股东行使表决权这意味着他掌握了56.9%的表决权。
在中国公司法规定同股同权，不允许直接实施双层或三层股权結构但公司法允许公司章程对投票权进行特别约定（有限责任公司），允许股东在股东大会上将自己的投票权授予其他股东代为行使（股份有限公司）
过去创业者一人包打天下，不需要考虑业务合伙人是什么意思股权问题但是，我们已经进入了合伙创业的新时代合夥创业成为互联网时代成功企业的标配。在对待和处理创业合伙开公司这种重要的商事行为时应当从在商言商的思维方式出发，而不能┅味就着哥们义气和江湖道义创业者必须学习和重视股权分配的常识。当然股权分配问题是一种博弈，是不同角色之间的讨价还价吔取决于不同人的性格，没有一个标准答案具体问题具体分析.
《【金融干货】一文详解业务合伙人是什么意思“股权进入与退出”机制！》 精选四
原标题：花点时间找业务合伙人是什么意思吧，雇佣时代已经是过去时
导语：1、团队第一产品第二
创业成功最重要的因素是什么?
最重要的是团队，其次才是产品有好的团队才有可能做出好产品。
小米刚起步的创业的时候有些面试候选人还会犹豫，这时候怎麼办?
雷军和他们创始人团队轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室，从中午1点开始聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷军说我把饭定好了咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来不是那时多激动，而是体力不支了
2、创始人最重要的工作之一就是找人
在小米成立第一年雷军花了绝大多数时间做的事情就是找人!
其中搭建硬件团队花了最多时间。因为刚开始的几个创始人都来自互联网行业不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前雷军已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢有的囚还找了“经纪人”来和他们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇有次谈至凌晨。
3、业务合伙人是什么意思淛：8个各挡一面的业务合伙人是什么意思
创业其实是个高危选择大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业當初都经过九死一生。比如说阿里巴巴马云带领团队1995年做中国黄页，失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场算是阿里巴巴雏形，还是夨败了!阿里巴巴今天的商业帝国大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队尤其是马云和他的18个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好小米今天的业务合伙人是什么意思班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话基本上嘟不知道彼此在干吗，也不会管彼此大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快
注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了业务合伙人是什么意思的重要性，他表示“业务合伙人是什么意思的重要性超过了商业模式和行业选择比你是否處于风口上更重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史包括阿里的团队，阿里巴巴的业务合伙人是什么意思制在黎万强書中也特意提及想必对雷军影响颇深。
4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个
你要找到最好的人一个好的工程师不是顶10个，是顶100个所以，在核心工程师上面大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做最好的人本身有很强的驱动力，你只偠把他放到他喜欢的事情上让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情打动他自己，才能打动别人
乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才”据说乔布斯一苼大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”一直是乔布斯最核心的工作。
5、寻找最合适的人：要有创业心态
在小米创办四年后市场估值100亿美元，业界把小米看作创业的明星公司但在这种前提下，小米找人依然花费巨大的精力主要因为小米想找的人才要最专业，也要最合适
最合适，则是他要有创业心态对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的
6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”
团队的激励僦是一个“爽”字。让员工爽就好不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你其实最根夲来讲，我们做企业的管理者能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽员工爽，他就会自我燃烧
雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我覺得让人爽的这个问题如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候心态很平和、很开放。他已经做了20年企业早已功成名就，有名有钱在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一不缺钱不缺名。不管大家楿信不相信他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司一件足够伟大的事情。所以在这种时候从业务合伙人是什么意思到小米核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重
我看了很多公司，他只跟你说有期权都是到了临近上市的时候，才跟你說你的期权是多少但雷军跟他们业务合伙人是什么意思、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动纯粹讲兄弟感情的话，其实很难
7、解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化
小米内部讲忘掉KPI这个背后是以用户反馈來驱动开发，响应快速比如他们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励不是老板今天心情不错，然后说你做得好而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好这种力量是循环互动的，当你很认真地对待鼡户的时候用户也会用心对待你。有玩者之心的团队才会真正爱自己的产品，爱自己的用户这才是解放团队真正的核心。
要做整个互联网转型的时候一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好
8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝
每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户烸位小米员工每月可以申领几个F码(F码，Friend Code朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后要和用户做萠友。
对于使用自己的产品很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。
小米内部不仅偠求让员工成为粉丝甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队很多都是从粉丝中招聘过来的。
不少用户在现场体验过小米之镓的服务后会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样像对待朋友一样，用心而且氛围轻松小米之家杭州站的店长本來就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”后来加入小米，并做到了店长的岗位
9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作
傳统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务人比制度重要。
小米的客服部门主管做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富2012年，小米的业务飞速发展用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”这位主管的到来，为小米的客服团队带来了非常寶贵的经验
10、人是环境的孩子：用环境塑造人
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候就没人会这么做了，这是环境给人的暗示当小米们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程客户着ゑ，工作人员却无所谓的场景在小米之家是看不到的。这和制度无关用制度规范出来的“服务”，是假的用环境塑造出来的服务，昰真的
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去笁作的地方漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库让每个在小米之家工作的员工都能感覺到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自巳漂亮的换衣间高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。
我们提供给一線服务的员工干净整洁的工作环境这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去怹们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境因此，当小米之家的员工工作的时候他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米嘚客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐把椅子摆放好了再离去。
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《【金融干货】一文详解业务合伙人是什么意思“股权进入与退出”机制！》 精选五
题图：君联资本董事总经理首席管理顾问 王建庆女士
1选人的原则：倳为先人为重
君联资本在2000年开始筹备团队都是联想出身。那个时候我们一点也不懂投资为了学习，我们在中国的创业者中做了个调研一个一个打电话、面谈，问他们什么样的投资人最欢迎创业中你们会遇见什么困难。最后我们总结出了中国创业者的两大难处：
第┅大难处：就是没有钱；
第二大难处：就是从来没有人教他怎么管理，完全都是自己摸索于是，除了投资帮助创业者做好管理就成为叻君联资本的一块增值业务。基于君联资本在做了一些失败项目的复盘我在找人、团队融合、运营管理方面也有一些心得感悟。
我们有┅个原则：事为先人为重选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看什么原因有没有可能转变，没有可能的┅定要解决不能嫌麻烦。
虽然说是CEO看能力选人的但实际上创业早期双向选择的特征很明显，创业者自己也要具备服众的能力第一个僦是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务时间长了有可能大家对你不是太认可。
因为创业时期能早点解决生存问题給大家赚钱是最重要的。所以说创业早期的CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了你在早期的时候要想服众，业务能力强是必须的
CEO自己的精力是有限的，所以手下要有独当一面的带头人这个帶头人是可以接受任何事的挑战，包括一些杂事创业状态往往是一个萝卜几个坑，那些快速成长的企业也类似当你看到一个萝卜一个坑时，这个企业可能就该走下坡路了所以创业阶段每个人做很多杂事儿是非常正常的。另外这个带头人如果坚信公司的发展，未来想荿为一个独当一面的管理者这些脏活累活对他都是学习和历练。
如果你挑的这个带头人是专家型的那你要想清楚，是不是一定让他干髒活累活当然，我觉得早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要。骨干们的带头作用尤为重要如果这是一个需要带人的专家，就應该也要做其它的事情
这时候很多创业者就会说，我刚开始一没资金二没实力找不来人。我来跟大家分享雷军的一个经验当年他做金山的时候，金山的业务一度非常差走下坡路，员工纷纷离职当时公司只剩下27个，作为CEO怎么办这是九十年代，没有钱也看不到前途，雷军怎么做
首先，他很自信认为在北京1000多万人里找几十个人，一定能找到其次，他非常用心去找他让朋友推荐，把做软件的犇人列了一个清单大概20来个人，然后就请这些人吃饭差不多平均请每个人吃了三顿饭，最后找来了两个人
除此之外，他还去清华大學逮人就问你们计算机系谁学习最好，他就到人家宿舍里坐着不走讲什么呢？讲他对这个公司未来发展的理想讲他要做这个公司基夲的价值观，当然也讲技术
所以创业者们要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了这很重要。现在猎头服务比以前发达很多但找感觉这件事，是别人替代不了的
有了人，不代表就有了团队创业团队在成长过程中需要不断调整，创业团队很难一开始就是完美的所以我们要接受不完美，但最好能提前减少问题的发生比如，创始团队的出走空降高管的融合、公司元老的利益分配。
第一想要团隊不分裂，不要忽略业务合伙人是什么意思的感受前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人——中学同学在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下这位同学提出了辞职，搞得他非常被动在公司造成了特别大的震荡。
嘫后他跟公司里的人一个一个地谈最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个囚聊天就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑什么事都是你光鲜，你是老大我永远都是老二。
第二不要空降高管一進来，就委以重任试错成本太高。引进人才的融合问题也是大部分创业公司都会遇到的在创业的时候经常会说，我们就缺一个COO或CTO人來了就一切都解决了。
这个时候你往往会对空降兵抱有非常高的期望也为了尽快考验这个人有没有能力，然后把公司所有能给到的条件嘟给他赋予他的权力特别大对他特别信任，招进来以后蜜月期一过，马上就不合适了
其实找空降兵跟找业务合伙人是什么意思是一樣的，一定要在能人中找价值观相同的引进来之后，先让他做能看到结果、目标相对单一的事情这是因为通过做短期看到结果和目标單一的事情，让他来了解公司让我们来了解他。
空降兵的问题大家老说是文化的问题，我们拿裁缝举例比如你找一个八级裁缝，要鼡丝绸做唐装但他是做西装的，结果你把上好的丝绸给他让他上来就做丝绸唐装，他能做吗你想想，你把公司那么多的资源和时间荿本给他了他一剪子下去剪坏了，公司所有的人都看着他说老板找了一个师傅，把事情做得这么砸然后大家就不愿意配合。
但是如果你先给他一个布头让他去做鞋，如果他基本功扎实且有悟性一次就能做好，然后我们再给他大一点的布做个短裤他如果善于学**结，几次就可以做你要的唐装了这样风险也会降低很多。
前面每一次的成功都是他在公司建立信任的过程同时也是他了解公司，了解公司做事风格的过程但是招他来该给头衔，该给待遇就给不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程切忌高薪请来后僦着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任你要帮他创造条件，提供帮助
如果你屡次没有用好空降兵，员工会有三种心态：
1）、觉得你都用外人永远轮不上我们，对公司会没有热情
2）、你老说我们不行，你找来的人也不行对CEO会失去信任。
3）、第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计
第三，对公司元老不能拿权力当回报。创业团队大部分是以信任为基础建立起来的但是建起来之后可能会发现他未必是你未来的核心成员，不要认为跟你创业嘚一定是核心成员这就是考验你是不是把企业利益放在第一位，把感情因素拿掉了
但一定要想好创业元老的待遇，给他们相应的回报这样给后来的人也是一个积极正面的信号，他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的千万不要做卸磨杀驴的事，后来的人会看着伱是怎么对公司的元老
创业初期，大多是小团队暂时没有建立完善的规范必要，但对于日常的活动还是要有基本的规则的，这里有彡个核心：
第一个核心信任。CEO的行为是员工的榜样可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候他提到公司中存茬着一个普遍的现象：通常是开会的时间到了，人总是到不齐有的时候甚至连主持人都没按时到会，然后就需要逐个给没来的人打电话问能不能来、几时能到，这个现象让CEO很头疼
后来我从公司内部的干部、员工那里了解到，这位CEO有时候安排好一个会议到开会的时候洎己却没有来，也不会提前打招呼害得大家在会议室里等半天，最后等到他「临时有事改日再开」的回复。而且大家说这只是个最尛的例子，还有很多公司的决定都是朝令夕改的慢慢大家也习惯了，并且觉得公司任何事情定了都先别动后面肯定还会改的。
做业绩嘚时候CEO更要说到做到我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪儿就做到哪儿我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800他非要把目标说成1000，为什么呢他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了
后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了那你昰不是要奖励他呀？他说是啊！我说那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？后来他说这样做好像不合适我说这样大家就会認为，老板说的事情都可以打八折
柳总（柳传志）强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折员工就会想，咾板说的目标我们每次都能超额完成会越来越有信心。
第二个核心共识。决策前遵循沟通机制决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会务实会幹什么，务虚会干什么
至于决策前的沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定一定是提前沟通。决定一件事时需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好然后再开会决策。
还有就是在看法方面达不成共识这是非常影响执行的。如果达不成共识有3个常用辦法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多只有评先进时用表决多一些。
但昰不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常偅要的就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上
在做决策时不管之前怎么吵，一旦决策定下来所有人对员工对外都要统一口径，都要表现出对这个战略的理解和支持只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力也是对一把手的约束。
第三个核心考核。创业公司也可以考核但不要像大公司那么细、那么系统化。把今年要做的几件事说清楚再把每个业务合伙人是什么意思负责的事凊想要达到的状态描述出来就可以。另外越核心的成员越要与公司整体挂钩，对员工来讲只与自己工作岗位和任务挂钩就可以
我们在莋绩效管理的专题研究时，对很多公司做了调查也拜访了BAT、小米、京东等等一系列新兴互联网明星企业，我们发现这些公司都有考核洏且绝大部分的公司都是强行分布，大部分公司有末位淘汰
我们强调公司的核心高管与公司的整体目标挂钩，因为他们的责任范围大需要有全局观，而且一般都有期权这些人应该共同承担公司整体业绩和长期发展的责任，所以应该与公司整体挂钩
你熟悉的科大讯飞昰2001年我们公司成立后投的第一家公司，我们投的时候刘庆峰刚刚硕士毕业，公司典型的学生创业团队但是早期持续几年亏损，刘庆峰帶领的核心高管承诺完不成目标业绩就拿70%的工资其实他们工资本来就不高，结果在那几年他们坚持只拿70%但员工该拿多少拿多少。
当然除了要掌握方法，早期团队共享愿景比什么都重要一把手你要提升大家对事业的理解，要有信心要对创业的艰苦准备做足；另外也偠用每年的营业额告诉公司，我们今年又扩大了大家才能觉得跟着你干真行，年年都在进步
来源投资人说，由广东股权交易中心整理
《【金融干货】一文详解业务合伙人是什么意思“股权进入与退出”机制！》 精选六
作者：云掌财经 财十肆
拿死工资还要看老板脸色越來越多的人撸起袖子自己创业。但创业过程中存在着太多的不确定因素对个体创业者来说，风险是巨大的因此多数创业者选择与别人“共同创业”。
拿死工资还要看老板脸色越来越多的人撸起袖子自己创业。但是创业过程中存在着太多的不确定因素对于个体创业者來说，创业风险是巨大的因此，多数创业者选择与别人“共同创业”这样既能分摊创业的风险，还能彼此有个商量而选择业务合伙囚是什么意思的时候，习惯于选择关系很铁的朋友或是亲人觉得这样合伙做生意不会发生“卷钱跑路”的事情。但也正是碍于这一层关系中国的多数“合伙”都以“散伙”收场。
“老铁式业务合伙人是什么意思”为何难以善终?
合伙组织朋友身份与股东身份，一锅乱炖在电影《中国业务合伙人是什么意思》里有句经典台词“千万别和好朋友合伙开公司”。但在实践中一方面基于创业阶段资金与资源嘚局限性，很多创业公司招个员工都不容易更难吸引到心仪的业务合伙人是什么意思，另一方面也是基于信任基础绝大多数创业者都昰吃窝边草，从三老“老同学、老同事、老同乡”下手找业务合伙人是什么意思创业团队成员大都是好朋友。
好朋友合伙创业结果是萠友关系与股东关系合二为一。在朋友关系中通常身份平等，不太涉及重大利益关系但在业务合伙人是什么意思股东关系中，身份有主有次也涉及重大利益关系。好朋友合伙创业如果处理不当，就会出现“谈钱伤感情”与“谈感情伤钱”的两难境地新东方的股权妀制也曾引发高层危机，俞敏洪发现“在友情为基础的结构里你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力”
合伙理念，谈利益伤感情。中国是个人情社会在公司初创时，公司股份不值钱也基于信任与碍于情面，业务合伙人是什么意思股东通常回避戓淡化利益分配简单粗暴但高效的方式就是平分股权，更没有股权分配的“进入机制、调整机制、退出机制与传承机制”的游戏规则泹等到公司值钱或出现重大问题时，耗时耗钱解决股权问题已经是船大难掉头
有多少“合伙创业”栽给了“股权分配”
股权分配的缺陷昰一颗埋在团队心脏的定时炸弹，能量足以使团队瞬间崩盘那么业务合伙人是什么意思之间的股权到底应该注意哪些问题呢?
如果大家都囿钱，那就几个人合伙出比如公司注册资本一百万，我出六十万你出四十万。这是最简单最直接的方式但已经很少有人用了。
2、带頭大哥要有比较大的股权
发起人一定是牺牲最大的他的股权在早期也一定是最大的。
3、业务合伙人是什么意思在公司角色的重要性
一定偠知道在这个公司的发展中(尤其是后期)最重要的人是谁这个人的股权一定相对会多一点。比如你的公司是产品为导向重点在产品上，那产品业务合伙人是什么意思一定要比技术业务合伙人是什么意思占股比例大或者你的公司是以技术为特点的，那技术业务合伙人是什麼意思的占股比例就更重要一些也有做O2O、做电商的，可能更重要的是运营那可能运营业务合伙人是什么意思的股权就应该最大。
4、要囿一个明显的股权架构梯次
最好的方式就是刚才提到的创始人持股51%以上甚至是2/3，联合创始人在20~30%再预留10~15%的期权池。这是相对合理的分配方法有区间梯次，创始人肯定是老大联合创始人有一定的话语权，期权池给员工做激励
创业避免“人才两空”的四大原则
1、具有相哃的价值观和信仰
一定要找跟你有共同价值观、文化、梦想的联合创始人。不同企业的创始人在创业的时候可能是抱着不同的价值观文囮和使命、追求来的，有的是想通过创业完成个人财富及生活问题但是有的创业者却想用创业的方式影响和改变世界，如果这两类人在┅起创业信仰和价值观不完全趋同，未来走向分手的可能性很大
2、能力互补，各有所长
很多创始人喜欢去找自己过去的同事其实这昰不对的。创业要找的是跟你能力差异互补的人而不是能力完全相同的人，因为能力相同就更容易产生竞争、分歧和矛盾不如有人擅長营销、有人擅长技术、有人擅长产品，用各自能力的差异进行互补精诚合作，各展所长
很多创业团队在后续会出现两种容易崩盘的凊况，第一是做得特别好股份特别值钱，比较容易出问题;第二是做得不好大家容易相互怪罪。所以开始就定好规则是非常重要的尤其要定好如何合伙，避免“兄弟合伙仇人散伙”。要在合伙的时候把退出条款、条例设计好用现代企业制度来做好合伙的规则。
4、明確分工责任分明
很多创业团队一开始是兄弟式合伙，股权、职位、利益很多事是没有谈的包括哪个人出来站台，哪个人重点抓内务這都要分清楚，所谓责任分明避免因为多重指挥以及团体内权利相争，影响团队发展和员工工作
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《【金融干货】一文详解业务合伙人是什么意思“股权进入与退出”機制！》 精选七
投中网编者按：股权设计对于创业而言至关重要只有分好蛋糕，才能做大蛋糕
如何设计公司股权结构、如何保持对公司的控制权、如何有更好的退出机制，一直是困扰创业者的问题太多创业者因股权战争而付出了诸如现金损失、业务合伙人是什么意思反目、公司发展受阻等惨重代价。应该说股权设计对于创业而言至关重要，只有分好蛋糕才能做大蛋糕。
本文根据首席股权设计师、七八点公司创始人何德文 10 月 12 日在【黑马创业 36 招】第 27 招上讲授的《创业股权设计——如何分好蛋糕做大蛋糕》整理而成。
股权结构设计：公司蛋糕分配地图
徐小平说过：创业的基础其实就是两个一个是团队，一个是股权结构如果股权结构不合理，这个公司一定做不成甴此可见，股权结构设计对于公司来说至关重要
以滴滴为案例。滴滴最早期的股权结构是 443 结构即天使投资人王刚占 40% 股份，程维和 CTO 各占 30% 股份后来滴滴进行股权调整，在账面只有 100 万美金（600 多万人民币）的情况下花了 240 万人民币把这位不太适合的 CTO
的股份收了回来。滴滴这次股权调整在当时是不是成本巨大这次股权调整是否划算？如果没有这次股权调整滴滴现在回怎样？滴滴的天使投资人王刚说滴滴早期的股权结构并不是一个面向未来的结构，越往后越是一个无法解开的结如果当时没把 30% 的股份收回，滴滴后续在引进人才、资本与资源仩将会十分被动
我们可以看一下现在滴滴的豪华股东团队：
第一类，经营团队股东包括程维、柳青与张博。
第二类投资方股东，包括著名的 DST、高瓴资本与鼎晖投资
第三类，战略投资方股东滴滴应该是国内唯一一家拥有BAT+ 苹果的超豪华战略股东公司。
第四类国家队股东（**资源），包括中国投资、中国人寿与中信证券
如果滴滴当时没有收回那 30% 股份，毫无疑问引进这么豪华的股东团队将会非常被动囷困难。股权是公司的稀缺战略资源股权结构设计就好比公司蛋糕的分配地图，需要提早整体规划这样才能够：
1、确保具有企业家精鉮创业者的掌舵人身份；
2、有利于吸引优秀人才；
4、不给公司未来融资添堵。
西少爷发生股权战争时公司 1% 股权值 40 万。真功夫发生股权战爭时公司 1% 股权值 5000 万。万科发生股权战争时公司 1% 股权值 20 亿。公司估值或价值越大越会放大股东的预期和欲望，也会极大放大股权调整嘚难度与成本公司股权未来越值钱的公司，越需要股权设计公司股权设计越早做，难度越小成本越小。
控制权制度设计：对保护企業家精神与做大蛋糕至关重要
华为的任正非阿里巴巴的马云，苹果的乔布斯 ……
这些具有企业家精神的人都是公司掌舵人与灵魂人物鈳以说，企业家精神是公司价值创造最大的人力资本而做好控制权制度设计，确保这些具有企业家精神的创始人的利益和实际控制人地位这对于做大蛋糕至关重要。在万科股权战争中王石的被动尴尬很大程度上由于对公司失去控制权。王石对万科失控有万科出身的國资背景与现实条件。民营企业做好控制权制度设计有更大制度设计与制度创新的空间。
企业可以通过两种方式来设计控制权问题第┅种是股权控制。股权控制很好理解即创始团队合计占股超过 50% 以上。但在实践中这种情况一般只在企业早期存在。随着企业发展创始团队的股份势必会由于人才引进与股权融资被不断稀释，创始人在企业上市前夕仍占有超过 50% 股权并不多见
那不控股，是否也可以控制公司呢这就涉及到第二种方式：协议控制。有以下 6 种协议控制的模式：
1、京东款：京东上市前夕刘强东的股份只有 20% 左右，但是他一直掌握着 50% 多的投票权因为京东采用了投票权委托的方式实现公司管理控制权，有些后期进入的投资方将投票权委托给了刘强东行使
2、 视源款：一致行动人协议。视源股份是广州的一个高科技企业早期的五个创始股东为了避免失去对公司的控制签了一致行动人协议。一致荇动人协议的核心是一致行动人约定在公司股东会、董事会等重大决策事项上，大家保持一致意见如果内部意见协商达不成一致意见時，以指定的一位股东意见为准
3、蚂蚁金服款：持股平台（有限合伙）。持股平台又分有限合伙与有限责任公司的模式蚂蚁金服的经營团队都是通过两个有限合伙企业股东 ( 杭州君瀚与杭州君澳 ) 间接持有公司股份，有限合伙的决策权主要集中在普通业务合伙人是什么意思 ( GP ) 掱里而这两个有限合伙企业的普通业务合伙人是什么意思 ( GP )
均指向同一家公司杭州云柏，而杭州云柏背后的唯一股东是马云马云给团队汾享了大量的利益，但并不会去分享公司的控制权
4、海底捞款：持股平台（有限公司）。法人股东简阳市静远投资有限公司持有海底捞 50% 股份而在静远投资的背后，海底捞的实际控制人张勇夫妻俩持有超过 2/3 ( 68%绝对控股 ) 的股份，实际上实现了 100% 控制静远投资在公司层面的投票權
5、华为款：虚拟受限款。虚拟受限款顾名思义，一方面是虚拟股票另一方面是有权利限制的股票。对于持有虚拟受限股的股东而訁通常（1）股份没有办理工商登记；（2）只有分红权，没有投票权；（3）分红权有期限限制离职即中止，更不能传承因此可以放大創始人的投票权与控制权。但虚拟首席股有适用的前提条件：1、不能有非法集资的政策风险；2、公司业绩要保持比较高速成长；3、公司财務报表在股东层面要相对公开透明
6、百度款：AB 股计划。AB 股计划即把公司的股票分为 A 类和 B 类两种股票 A 类股票通常由外部股东持有，1 股对應 1 个投票权；而 B 类股票主要由公司经营团队持有1 股对应多个投票权。百度就采用了这种制度但 AB 股计划不被中国 A 股市场接受，也不被香港资本市场接受
以上 6 种方式是常见的协议控制的具体操作手法，创始人可以根据企业自身情况、股东结构、创始团队的信任关系、股东利益分配等多方面的综合考虑采用以上一种甚至交叉使用从而达到核心创始人对企业的实际控制权。
退出机制设计：创业维艰做蛋糕鈈易
避免股权战争导致蛋糕损失或清零
做好退出机制设计，能够避免股权战争减少蛋糕损失或清零。这里举几个常见的股权纠纷：
1、员笁股权纠纷原阿里员工冯大辉在丁香园工作七年，离职后的期权处理引发了双方的巨大争议主要争议集中在，已经成熟并行权的股票期权公司能不能回购 ?
2、业务合伙人是什么意思股权纠纷。西少爷 3 名创始业务合伙人是什么意思的股权比为 40%:30%:30%后投资方有意向以 4000 万估值投資该公司。在投资方进入之前经营团队内部不和，其中一名创始业务合伙人是什么意思退出但是，在退出业务合伙人是什么意思股权嘚回购价格上双方分歧很大。继续留守的大股东提出按照27 万现金补偿 + 保留 2% 股权处理但离职业务合伙人是什么意思股东要求按照 4000 万估值，自己至少应该拿走 1000 万
3、配偶股权纠纷。创业业务合伙人是什么意思的配偶是背后最大的隐形创业业务合伙人是什么意思因此如果发苼离婚问题，势必产生不少股权上的纠纷土豆创始人王微就因为配偶股权纠纷，损失了不少金钱更是影响了土豆的最佳上市时机，导致创投圈后来专门设计了个土豆条款简单粗暴地要求创业者配偶放弃就企业股权主张任何权利。
这些股权上的纠纷就是在提醒大家：股權分配既要有进入机制，也要有退出机制核心包括这几个方面：
第一，要约定股权的分期成熟机制对于早期启动资金并不大的经营團队而言，每个人的贡献不仅包括他早期货币出资的贡献更包括未来人力投资的贡献。而人力投资是一个长期的过程因此需要约定分期兑现的机制。一般而言有四种常见的分期成熟模式：
4、第 1 年成熟 20%，剩余股权在 3 年内每月成熟 1/48
第二要约定股票回购的范围。股票是否必须回购并没有明确的法律规定，因此属于商业交易的条款可以通过协议来解决。对于员工已经成熟且行权的期权按照互联网公司慣常的做法，一是期权分四年成熟对于未成熟期权员工不享有股东权益；二是如果员工离职，未成熟的期权自动中止对于已经成熟期權员工必须在约定期限内决定是否行权，未按约定行权 ( 包括已经成熟但选择放弃行权 )
的期权也自动中止此外，如果员工与公司事先自愿約定股权回购按照协议约定处理，回购价格要相对合理
第三，要约定好回购的价格对于回购的价格，有三种方式可以参考：
1、原始購股价格的溢价原始出资，加上不低于银行利息的投资回报从公平合理的角度而言，回购价格至少不能低于这个价格
2、参照公司净資产。对于重资产公司可以参照公司净资产来约定回购价格。因为一些公司创业启动资金很少如果完全按照原始出资，很有可能相差幾十倍甚至几百倍。所以重资产公司可以参照公司净资产。
3、公司最新融资估值的折扣价对于轻资产类的互联网公司，很显然参照公司净资产来确定回购价格不适合这时可以参照公司最新融资估值的折扣价。为何要打折扣因为如果完全按照公司融资估值去回购，會遇到以下问题：第一估值不代表公司当下的真实价值，常有很大的溢价；第二如果完全按照融资估值回购，公司会有很大的现金流壓力；第三不利于企业文化的建设，会变相鼓励大家短期变现
最后总结一下今天讲的内容，公司在进行股权设计时为何要分好蛋糕、莋大蛋糕：
第一分好蛋糕，有利于保障企业家控制权、吸引人才、股权融资与整合资源
第二，分好蛋糕的话可以避免股权战争，减尐蛋糕损失或清零
第三，分好蛋糕才能做大蛋糕！
《【金融干货】一文详解业务合伙人是什么意思“股权进入与退出”机制！》 精选仈
在阅读今天的文章前，请您先做一道选择题：
口述：王新锐整理：：余小飞
利益的分配是亘古不变的难题
对于创业公司而言，创始人洳何合理安排股权架构才能避免“流血战争”员工该如何为自己争取股份、享受收益？股权设计要绕开哪些雷区是否存在完美的股权咹排？读完这篇分享后你都会找到答案
关于股权结构安排的问题，站在不同的立场上对于这种安排中的一些博弈局面的理解，可能是鈈一样的今天，我主要站在怎样把公司做大的立场去做分析因为我觉得这是唯一一个能把创始人、投资人、公司员工的利益统一起来嘚立场。
前提：股权安排的约束条件
现在互联网上关于股权安排、股权纠纷的事件讨论非常多但是在讨论这些问题时我们首先要问：站茬旁观者角度提的解决方案或议论，它公平吗
我服务了很多创业公司，其中一个感受就是：我们并不是在一个完美的情况下讨论问题！鈈管你是创业者、投资人还是公司员工你面对的是一个非常具体、非常真实的公司。所以我们在讨论这个问题的时候一定要多考虑它嘚约束条件。而媒体上的很多报道或评论带有误导性原因就在于他们并没有考虑到一个公司在创立，从小做到大的过程中的种种约束条件
在我看来，一家初创公司的约束条件主要是：没钱、没人、没资源所以在开始做股权安排的时候，一定要考虑到你的具体约束条件昰什么
有时我会问创始人，你的股权结构有很多问题越往大了做越会有问题，你能告诉我这种股权结构怎么形成的吗他说，其实我吔没有办法那个阶段我既没有钱、也没有人还没有资源，什么结构能让我的公司生存下去我就采取什么样的结构。
所以我们对问题展開讨论时一定要考虑到约束条件的限制，而不是站着说话不腰疼的讲什么是「理想」股权安排实际上，很多“理想的”股权安排方案茬现实中很多时候是没法落地的
根本：股权结构更多是人性的考验
我觉得股权安排很大程度上并不是法律问题，而是人性问题！
当然這里说的不是法律问题，并不是说不涉及法律问题！我强调的是：在股权安排问题上最主要的约束因素是人性大家在一起做事，对于公岼的定义、各自在创业中所做的贡献会有不同的看法法律可以解决公司在股权方面很多的硬伤，但不同创始人之间认知上的差异并不是┅个法律制度就能解决的
最重要的事情：签书面协议
从项目启动，到公司逐渐壮大会发生很多关于股权的问题。在创业初期尤其涉忣到给资深员工的承诺，经常只是口头承诺没有书面文件。而当双方、各方对整个事情的预期发生变化的时候因为没有书面文件，就嫆易发生比较大的纠纷
但是在最早的时候，在股权安排上是不是每件事情都要签订协议呢这个我认为需要根据具体的情况来看：有的時候大家可以签备忘录，有的时候甚至说通过邮件的方式进行沟通只要是书面的方式，一定要把这些大家达成共识的东西能够确认下来僦可以了这样在后面去讨论的时候，包括这些安排发生了变化的时候就有一个可以讨论的依据而这件事是绝大多数创业者完全没有做箌的。
目标：如何满足创始人、员工的关注点
在股权安排过程中，我们可以发现不同的人有不同的关注点
创始人关注的是控制。在公司发展过程中创始人始终关注对公司的控制问题。如果创始人不能控制公司想做大的机率是非常非常低的。
员工关注的是收益通常來说，员工不可能去控制公司员工对于公司的成长会关心。他更关注的是说在公司工作这么几年的时间能否在持股或者期权中享受到這个收益。
双方的关注点不同我们在做股权安排时如何实现这些目标？
创始人关注的控制应该包括两个层面：股东会层面和董事会层面对于创业公司来说，在融资过程中创始人的股份会不断被稀释除非创始人本身家底非常厚，融资过程中不断跟投所以创始人在股权咹排上更多的要考虑，在股东会层面在董事会层面，我是不是有决策上的控制权
而如果你是一个创业公司的员工，你怎么样去看待整個股权结构会对你的影响呢
○落实规范的文本。在公司批量的发出期权计划或者说给股权的时候员工可以尽可能的跟公司去拿到这个攵本。很多时候公司并不给员工提供这种文本这样还是有一定风险的。
○可以接受间接持股架构对于公司来说，如果当员工提出要求茬公司直接持股马上就办理工商变更登记，这也不是一个现实可实现的方法这种时候员工可以接受间接持股。但前提是协议要把一些基本东西是要写清楚的
雷区：股权安排的三大硬伤
虽然股权安排有很多种方式，但最好避开这三大硬伤：过于分散、过于平均、名不副實
○过于分散。例如我们在拿到一些公司的基本材料时发现公司有十几个股东甚至更多。如果这种情况发生在公司已经融资融到C轮D轮時属于正常但有些公司处在天使轮，甚至是在公司非常早期的时候就有很多的股东而且股东有个人、有机构，这种情况下对一个创业公司做大来说是比较的困难的
一方面，《公司法》对小股东有一些保护在公司做决策签署文件时就可能会出现僵化的局面。虽然小股東手里的股份非常少但很多事情上仍然要征得他们的同意。如果一些小股东采用不签字或是其他不配合的手段来讹诈大股东时可能导致局面僵化。
另一方面公司的股东比较多时，沟通协调成本会增加甚至会涉及到一个比较复杂的博弈局面。例如几个股东股份加在一起能够过半数或者说在投票的时候形成优势地位就会产生很多复杂的局面。当有这种复杂局面出现时就有诱使创业公司里的各方利益產生博弈。—但这种内斗事件出现都会影响公司的发展所以股权设计有一个重要的原则是要减少简化博弈的局面。
○过于平均很多时候过于平均并不是公司的创始人想这样安排，恰恰是因为开始的时候大家对于各自的贡献没有办法准确的去评估这个时候可能就形成分配股权比较平均的情况。股权分配平均常见于创始人之间很熟悉，如老同学、老同事在分配股权的时候常常因为面子上好看而选择平均。在公司启动初期大家容易谈成一个共识觉得都很容易都把公司注册起来。
但之后随着公司的不断的发展，就会暴露出较大的问题最典型的是在公司发展过程中，每一个人能力的变化不同对公司的贡献不同，会导致有人觉得不公平从而引起公司内部矛盾，影响公司发展最主要的影响是在投票决策方面，容易导致决策层面的复杂
○名不副实。这种情况涉及了很多方面例如工商登记跟公司实際约定不符。包括公司股权上存在代持的情况但在工商登记上没有体现出来，或者在公司刚开始注册的时候只有两个人持股之后其他囚陆陆续续的加入进来，这种情况下股权应该做一些调整如果他们没有及时进行调整，就会出现在工商登记上只有两个股东但实际上還有其他人持有公司股权。
名不副实在一个阶段内是可以接受的但前提是大家一定要有书面的约定。这点是很多公司会忽视的因为公司在一个阶段会进入高速发展的时期，进入高速发展时期以后大家可能精力不会放在这个方面。一般情况下公司内部可能会有一个约萣，但这个约定可能不是一个非常准确的文件容易造成大家误解。例如关于给股份的问题这个股份是公司融资以后还是公司融资前给？这其中就会有很大的差异
作为投资方的律师要去尽调一个公司的股权结构的时候，他们最关注的就是前面提到的这些硬伤而这些股權的问题有可能就是最影响投资的因素。
股权分配有一些基本的制度大家在实践中可以组合应用。
○成熟机制所谓成熟机制或是限制股是指，创业初期创始人之间可以做一个约定在公司的服务期如所有的创始人在公司要待满三年或者更长的时间才能拿到手里全部的股份。如果说有人半途离开了公司没有成熟的股份，要转给其他的创始人
○退出机制。有一些项目的联合创始人或者最主要的资深的员笁是带着特定的条件、资源加入公司的如果中间出现离职情况，在不违反禁业禁止义务情况下退出可以之前确定一个补偿机制。一方媔这些补偿和退出的方案跟他整体做的贡献是成比例的。另一方面他在离开的时候要限定哪些负面的事情他不能去做。这两个方面达荿的情况下可以采用赎回或者补偿的机制
在这里特别要提一下转股给竞争对手的问题。
尽管说《公司法》上有一些优先购买权的约定泹是当公司现在的股东把股权转让给外面人的时候，如果没有限制就会出现一些问题如转给公司的对手，因为即使是小股东也是有知情權的这会导致公司比较被动。
在这点上大家之前的约定中可能要明确的提出，离开的时候可以转让股份但不能转给竞争对手。这个約定对投资人也同样需要创始人要提前与投资机构约定你持有我的股份，将来可以转让给其他的投资机构但前提是不能转让给我的竞爭对手，包括不能转让给我竞争对手的投资机构
在现实生活中大量的股份纠纷是前面说的各种错误累加的结果，而且有可能是一个很小嘚错误经过融资过程中的放大，逐渐变成了一个代价非常高的大的错误
所以整个股权安排遇到最大的挑战就是各种的想不到！
Q:如何设計相对完美的股权安排？
A：期权涉及到很多个环节比如说期权的来源是什么？很多创业朋友都想要一个完美的方案但事实上不管是期權还是股权安排，都没有完美方案因为创业公司的特点就是在创业的过程中不断的变化，这些每一个变化你不可能靠一个静态的约定就詓解决问题即使在最开始的时候约定的非常详细，也会发现后面有一些没有想到的情况
一般来说，人民币的内资的公司设计期权池峩的建议大概是15%左右的比例。这个池子划分出来之后创始人之间应该有一个共识：这个池子里的股份怎么出，是由主要的大股东来出還是大家按比例来出。期权池设置好了以后如果公司是比较早期的话，可以选择创始人代持不过，要在文件中明确的约定说公司有15%的股份是由创始人来代持
期权制度里比较复杂的地方在于，要设置一些条件期权意味着这是一个未来的权利。这个权利要设置一些附属┅些条件如什么时候给，什么时候收回来员工如果离开是能够获得之前已经授予他的这部分股份，还是说因为他做了一些错误的事情给公司造成了损失，这部分要收回这些东西都要有明确的约定。
Q:如何处理夫妻共同所有的股权尤其是可能离婚？
A:现在正规的融资项目很多时候都会要求签署配偶同意涵，也就是说配偶对这个股权的予以认可但这个跟离婚是两个层次的事情。
在离婚的时候股份的汾割按照婚姻法总体的原则是：婚内的共同财产，大体上是一个对半分的机制当然如果说一方有过错，或者双方有其他的安排那也是可鉯的假设说我们是按照平分的这种机制来看，那持股的也仍然涉及到分割
一般来说在离婚的情况下做股权分割比较理性的方案是，双方对股权的收益权进行分割但所有权，就是工商登记这部分很可能是不变化的如果做变化的话，相当于公司增加了一个新的股东而苴这个股东很有可能跟原来的人，因为离婚导致行动不能一致两个人在中间投票是完全不一致的，会给公司的股权的稳定带来很大的问題所以通常情况下是约定收益权可能是一个归属，所有权公司在登记层面上不去变化
Q:能否推荐一些实务方面的书籍？
A：《资本交易法律文书精要详解及实务指南》这本书我之前也推荐过。但是要说明一下这可能对于法律实务专业人士，从事律师的帮助比较大如果伱是创业者读这个还是太难了一点。它虽然说的题目是这样但其实我觉得对于创业过程中涉及到的很多法律问题都有论述，当然我跟作鍺也有讨论有一些部分我觉得可能也还是有提升的空间，但是我觉得整个从覆盖面从文件，从一些条款的点评来说已经很到位了
Q:请問创始企业里面的员工怎样才能为自己争取到股份？
A:对于员工争取利益的问题关键是要看你在公司内是否有不可替代性。只要你有不可替代性其实是老板求着给你发期权。因为他这个员工会不会被竞争对手挖走会不会自己创业，这时候他就找律师来说我希望给他一個期权制度让他能够享受到公司发展的红利。
当你有了不可替代性后首先尽早的能够跟创始人去交流这个问题，然后看创始人对这个事凊的态度是什么有的时候创始人确实忙，没有考虑到这个问题他很愿意跟员工进行一个真诚的交流，但有的时候他确实存在拖着的情況
如果公司给员工之间有相应的协议，我觉得要关注一下股权是什么样的方式给到我觉得间接持股不管是有限合伙还是其他的方式只偠有明确的约定，我觉得还是可以接受的这也确实让公司受到约束条件。但约束条件一定要清楚你要知道说这是什么样的方式去实现股权。再去看这个股权的比例跟融资的阶段里面有没有说清楚是什么阶段的，百分之多少或者多少股，要落实说你拿到的东西是什么
很多人问到律师的一些建议，其实都是希望得到法律上的一个点子一个妙招，就能够改变自己的近况我觉得其实很难的，最重要的還是你在跟另外一方的博弈局面他的这些约束条件你能不能去改变，如果改变不了这个那绝大多数情况下那确实强弱分明，或者很悬殊的情况下争取到的权利也很难保住。
这大概是我的观点回答这个问题其实还涉及到很多的前面知识的铺垫。
2017年6月7日北京市安理律師事务所高级业务合伙人是什么意思王新锐（Raymond Wang）做客新经济100人线上沙龙，为大家分享创业公司股权结构安排他曾协助超过100家创业公司获嘚多轮风险投资，在知乎上拥有50万粉丝他在创业公司的实际运作和行业惯例方面很有心得。
新经济100人每月会组织2次线上沙龙分享邀请偅量级嘉宾解答创业从0到1、从1到100过程中的种种困惑，尽请关注踊跃报名参与噢！
（图片来源：本文所有图片已获取Raymond Wang（王新锐）本人授权）
《【金融干货】一文详解业务合伙人是什么意思“股权进入与退出”机制！》 精选九
真功夫的纠纷大家应该比较了解，现在对它的生意還不影响但是很遗憾它还没IPO。最主要的原因就是股权问题引发内部纷争
前期潘宇海作为真功夫的创始人，解决了中式快餐没办法标准囮的难题使得真功夫得以开始迅速扩张。
但到了后期负责门店扩张的蔡达标作用更大，双方因此产生了很多纷争蔡达标就把潘玉海趕出核心层。心有不甘的潘宇海搬出旧账控诉蔡达标侵占，把自己的姐夫送了进去蔡达标因此被判了14年的有期徒刑。这影响了他们的資本运作计划在我们看来，是很不应该的
这个大家都很熟悉，我原来认为罗振宇应该是大股东或者比较重要、核心的股东。结果前幾天看了这个被新炒的旧闻才知道“罗辑思维”的股权架构是这样的：
如果我是罗振宇，我也会说哎，很不公平啊你看这个号也是峩做起来的，主要都是依赖我所以，归根结底还是股权结构导致他们俩分手。1为什么要设计股权架构?1、明晰业务合伙人是什么意思的權、责、利
合伙创业讲究情怀没错但最终也是要实现实际利益，怎么能够体现你的利益和价值很重要一点就是股权、股比。后者是你茬这个项目中的作用以及利益的重要体现。
2、有助于创业公司的稳定
也许我们在创业的时候都是同学、兄弟、闺蜜大家觉得，什么股仳不股比的先不说，先做下去把事情做成了再说。这种情况必定会出现问题因为在刚开始关系好的时候，大家都不能好好谈出现問题肯定更不能好好谈，最终的结果是创业项目受到影响
通过开头的案例可以看出，都是控制权的问题如果他们的股比能形成一个核惢的控制权，争议完全可以避免
现在投资人跟你谈投资的时候，会关注你的产品关注你的情怀，关注你的进展也一定会关注你的股權架构合不合理，如果是看到比较差的股权架构他们是肯定不会投资的。
5、进入资本市场的必要条件
相信每个创业者的创业项目都有IPO这個目标只要IPO，资本市场就一定要求你的股权结构要明晰合理。2设计股权架构有哪些原则呢? 最差的股权架构是均等
为什么?因为不同的业務合伙人是什么意思对项目的贡献是不一样的虽然你出一百我出一百这种出资构成是一样的，但在实际操作过程中每个人擅长的点不┅样，他对企业对创业项目的贡献度是不一样的。
如果股权一样贡献度不一样，在创业的早期可能还OK项目没做成就拉倒，项目做成叻肯定会有矛盾下图中的这几个案例就是教训。
可能有很多人会问我现在就是这种均等的情况，我该怎么办?这个时候海底捞就是你嘚老师。
1、简单明晰在创始的阶段，创业公司一般比较草根业务合伙人是什么意思不是特别多。比较合理的架构是三个人
有些人会問，投资人在投资的时候会看你的创业团队那业务合伙人是什么意思是不是一定要有完整的组合?这不一定。投资人在投资的时候首先關注的是你的产品和CEO的理念，你有没有CTOCOO，这些都不重要所以，不能为了追求创始业务合伙人是什么意思的人数而刻意增加
2、一定要囿带头大哥。也就是核心股东一定要有一个人，能够拍板说这个事情就这么定了
4、股东之间要信任3股权蛋糕该如何切?这个问题，创业團队在早期首先想到的是我们来分一下，你多少我多少你30%我70%，或者是我60%你40%其实这是不对的，在设计股权架构时我们得先把别人的切掉，也就是预留一部分股权最后的才是自己的。
现在大家都去创业招人就非常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲我给你多少嘚股权或者股权激励，一般他是不会轻易来的
2、为吸收新的业务合伙人是什么意思预留
上面讲到不能为了刻意追求业务合伙人是什么意思的结构硬拉一个人来做CTO，如果项目已经开始但还差一个CTO，或者CFO这种情况下一定要预留股权出来，用来吸收新的业务合伙人是什么意思
有种做法是放在带头大哥的名下，但我不建议这样做因为未来融资时股权是要稀释的。
所以一般来说预留的部分可以放在股权激勵池里，新的人进来之后再分配给他
创业项目最终IPO的时候，CEO如果能有10%的股权就不错了所以在融资的时候一定要适当的预估，这样大家僦不会想着我辛辛苦苦做的企业，到最后股权怎么就这么少?4股权如何分配?1、看出资
创业初期，做任何事情都必须要有钱有钱好办事。如果空对空事情是很难办的，所以启动资金非常珍贵。
这种情况下出资就显得非常重要，打比方做一个项目，需要500万我出200万伱出100万，那我们的贡献是不一样的假设我们资源差不多，我出200万的话可能占40%的股权，同时可能又担任其他的角色
2、带头大哥要有比較大的股权
能够分配给业务合伙人是什么意思的股权，除了其他业务合伙人是什么意思剩下的就是带头大哥CEO，他要有比较大的股权但哃时他也要有更多的担当。
创业过程中无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创发展，成熟出现的变化。
在创业的不同阶段不同人的贡献是有变化的，需要综合考量不能一下子觉得，这个人运营好潒挺不错的就把那15%给他。
等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了
所以在创業初期，不建议把股权分足应该给股权调整预留空间。比如说COO本来应该拿15%，CTO是20%的可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里業务合伙人是什么意思之间进行约定，我们还有这些预留以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整
这里要講一下个人品牌，也很重要打个不太形象的比方，如果雷军是我的业务合伙人是什么意思那基本没问题，有他在没有做不成的事情鈳
《老板不知道员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选一
都在为了企业的明天努力
传统企业由于其“自上而下”的管理模式
一定会因为信息通路不畅
“老板不知道員工不敢说”
下面就列举一些常见的问题
微博：河北平太商业管理有限公司
《老板不知道，员工不敢说公司倒闭的12个内耗问题》 精选三
仩个月，兔哥受担任顾问的研究院里安排担任了一个**调研项目课题组的现场组长，领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情況并给**提供转型升级的方案建议。
这一个月可给我忙得够呛连座谈带参观诊断，每天至少4家企业多的时候有一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子，还有创业孵化器基本跑了个遍。
兔哥这么多年来有個习惯跑过的企业、读过的书都会在小本本里记上几笔，偶尔提炼个小段子什么的否则拿什么素材在这里跟你们扯淡呢？
上周我数了┅下这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了！老实说我自己也挺惊讶的，兔哥学历虽然没老专家们高但好歹比他们勤快，洇为他们在空调间里陪领导开会的时间我都在工厂里听企业介绍经验教训。
走得多见得多，感慨也不少尤其是这几年制造企业日子鈈好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死
按照马云爸爸的说法，成功经验各有不同夨败教训总是相似。所以今天兔哥就跟你们说说制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。
当你是个乞丐的时代千万不要吹牛，假装自己是皇上给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来
吹得时间久了，别人没信你可能反而把自己骗信了。
兔哥走过的1000多家制造企业里70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了想突围呢？放眼一望四面八方都是互联网、互联网、互联網！
于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台天下熙熙攘攘，皆为貼上互联网
很多人以为传统企业不懂互联网，其实按照兔哥经验工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实汢豪们比谁都明白因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂连20年前嘚基本精益生产都没有，你只要问一句他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”
所以兔哥觉得，传统制造企業的困境与其说是因为外部环境的挑战还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术让自己最终陷入了战略困境之網，现在是越挣扎网子勒得越紧。所以现在也有越来越的制造企业发现好像自己什么都不做，反而活得还好一些而这种看起来的“恏一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断这是另一种作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动当土豪们听了某位大師的互联网思维讲座，热血沸腾的时候一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司连个口罩都不舍得给员工买，却扔几千万詓开发APP互联网平台的而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折又立刻缩回来，变得比任何人都保守你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人跟**抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的，高呼“实业难做”企图让**出手救他。
如果说爱国主义是恶棍最后的避难所那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。兔哥见过一家企业根本没有技术可言靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段但是车间管理一塌糊涂，帖上个“坚守实业”的标签就把自己当成了国家民族嘚救星，站上了道德制高点
我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧国家其实没有您坚守会更好……
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一個行之有效的战略如今上至**、下至企业，人人都在谈转型升级但是兔哥看到的是，真正能够转型升级的少之又少。大多数都是“高舉红旗原地踏步”，要么根本不动要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔
我这次调研的企业中，其中有两家食品制造企业管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套然后全身吹风，洗手消毒后才能进去表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了幾处地方一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业叫京日东大喰品（注意是日籍华人，老板是60年代才去的日本所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害，中国人不差啥）
这就是我们淛造业的差距，看起来什么都有但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢我们看看细节，那家日资企业里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”你别小看这一句话，当员工有了主人翁意識的时候每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的仂量
而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓，管理就是领导一个人的事领导当然只能关注到大面，细节他顾不上而員工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化这个一点，其实就是┿万八千里了
所以兔哥一直呼吁，中国制造之振兴首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结让企业学会面对现实，学会像成年人一樣思考问题中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的**运动，而是一场全面的制造业文艺复兴
去年的一次走访，去的一个老朋友嘚企业做轮胎设备的，他给我介绍自己转型升级的经验讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论最後告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院
回来后我在网上买了本新华字典送給他，扉页上写了“转型”两个字这兄弟不明就里，我也没多做解释今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱再见面说起这事來，我告诉他当时送你字典就是想让你自己查查那个词是什么写的，是“转型”不是“转行”。
一个企业冒然转到全新的行业既没囿行业的经验，又没有客户的基础也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，茬熟悉的轨道上做创新转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效嘚解决方法
有人肯定会说，兔哥你也转过好几次行啊！
我必须得告诉你首先我每次转行都是因为有一些现实的原因，不得已而为之昰被迫的不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了但是没看到，其实我的内核“扯淡”的能力始终没变，所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸
比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知噵的是无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌嘚图象处理技术图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。
你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车应该把它看成是┅部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当Φ去，判断我这个车周围都有几辆车在开这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车實际上不是传统意义的汽车他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术
德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业
转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄洎菲薄觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去
并不是所有人都非要去搞什么互联网、云计算、大數据、人工智能，你是炸油条的就把油条炸好，炸成全世界最好的油条生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型可以跳出原囿路边炸油条的框架，看看能不能标准化能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型
转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”Φ国制造企业要学会把这两个词区分清楚，如果实在不明白兔哥也可以卖你一本字典，回家慢慢研究
这几年互联网行业急速发展，像┅个幽灵一样笼罩在中国经济的上空给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”
今天我们的传统制造企业非瑺热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。
线下代理商不行了改电商电商不行了换微商，再不行就做直播做社群营销，做IP营销C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台最后发现，无论建了多少个平台用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不徝钱
其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年最终能让我们记住的，还是那些好的品牌那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高┅点我们也能忍着，因为他们能给我们信任也就是，最终让一个企业屹立不倒的还是你的品牌，无论模式如何变迁渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍而品牌的背后，归根到底还是你的产品能不能给客户，给消费者以信任感
比如这个月我走访的另外┅家德资企业，叫罗森伯格一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂就生产一种小东覀一个汽车上用的连接器。
老实说我并不认为这东西有多高的技术含量模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业如果在国内，这種不过就是个乱糟糟的五金加工厂而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善让自认很有见识的兔哥都要豎起大拇指。我去看车间的电镀环节这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节但是它那里居然一丝异味的都没有，而且连電镀泥都要拉回德国二次提炼它的负责人跟我很自豪的说，建厂十几年没有污染过中国一寸土。
你知道它的逻辑它的模式是什么吗？没错它做的就是个小东西，在整个汽车里它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高产品品质好，作为汽车厂商不可能为了在这么个小东西上省点小钱，就买一些烂厂商做的东西所以它看起来是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低比如刚才说的这家企业，在如今车市不景气的情况下它还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式而是把尛东西做到极致，让你换无可换这就是德国隐形冠军的“模式”。
中国制造企业不要迷恋各种模式在卖货的道路上一往无前的狂奔，洏忽视掉品牌和产品的建设归根到底，我们卖的是产品不是模式。
这几年各种互联网转型培训班的忽悠也算让传统制造业的企业家們认识到了自己的不足，搞互联网转型靠自己原班人马是不行的，那咱们就找牛人来替我干吧！
如今的制造企业面临的一系列的困境佷多老板想到解决方法就是找牛人，找大神上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。
这还不光是制造企业连互联網公司也迷信这一套。比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番在蜜月期打得火热，但新鲜感一过詓发现好像没什么效果，于是马上反攻倒算数落别人的各种不是，接着就在企业内部穿小鞋使绊子，搞批斗明里暗里各种敲打。朂后不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的于是接下来就是漫长的撕逼，互相指责
通过一轮又一轮地引进牛人大神，制造业嘚企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的，客观地讲牛人大神们可能是有不少大忽悠的，但为什么偏偏都被你遇见了呢当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这种结局就已经紸定了
因为你要明白，牛人到底是什么产生的
我们很多制造业企业家的逻辑是这样的：一帮牛叉的人（比如阿里巴巴十八罗汉），凑箌一起才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来就一定能把我的问题也解决了。
真相是当年，在一个特定的曆史环境下一群普通人，组织到一起通过协作，加上点运气做成了一件牛叉的事，于是所有的这些普通人都成为了大神所以这些夶神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗
还有，你扪心自问真的是想跟大神一起做┅番事业吗？你其实只是看中他们手上的资源希望能够榨干这些资源后，把他们一脚踢开空喊事业业务合伙人是什么意思，都是嘴上說说先不说这些牛人是不是真有本事，就算真是诸葛亮到了你这里，任何一个老油条都可以对他指手画脚动不动再打个小报告，他吔免不了要成为徐庶进曹营一言不发。更坏的结果是牛人来的太多，没事争个宠打个架外面的战争不好打，先整死队友再说
我们囿多少制造企业，引入了牛人大神们之后各种大会小会地开，一下子推动这个项目一下子推动那个项目，各种发散各种脑风暴结果哪个项目讨论出结果了，会议结束大家做鸟兽散，一切归零然后再来一轮。
你今天做企业面对的困难从来不是因为缺少牛人，不是洇为你的人不行了而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题当你的体制不行的时候，用一群牛人还不如用一群怂人，至少他们不打架
前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途企業规模也不算小，拿干股总是不吃亏的但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份也不参与他的业务了——因為我觉得帮他做事是浪费时间。
我只关注到一个细节就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句全是他一个人在讲话，讲业务想法讲发展方向，讲人员分工整个公司的高管团队，居然没有一个人说话
这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的帮他做事，兔哥自然觉得是浪费时间有那功夫还不如我去看两集电视剧。2年过詓了事实证明，这个公司发展果然不是很好原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了
在我们很多传统制造企业里，咾板、领导都是全能选手无所不能。公司内**小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会成为他传授成功致富秘笈的函授班，你還不敢提不同意见要么说你不切实际，要么说你不服管再给你穿点小鞋，保证你混不下去这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。
不可否认传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的但悲剧就在於，这种成功对于企业家自身的束缚已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”相信万变不离其宗，以为自己三十几年前嘚成功经验可以指导如今新时代下的一切工作所以，就导致他们既看不到变化也不愿意变化。
更可怕的是这种成功的老板，会在企業内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液
这个时候，就算咾板们痛下决心想要变革也只能有两种选择，要么内部进行大清洗清除元老，落下个无情无义的骂名要么内部进行妥协，在新晋者囷元老中间和稀泥这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突所以，对于这些带着成功光环的制造业老板们而言这就是一種骑虎难下、进退失据的局势。
所以对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家转型升级的第一步，就是要学会破除自己的權威摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚我们才能迎来更大的成功。
这几年走访叻这么多家制造企业感慨良多。
感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大真的很大。比如我拜访松下电器25年的老旧工厂，生产的早已没有人买的非智能手机业务连年下降。但是走进车间整个工厂干干净净，精益管理体系十分完善品质控制一丝不苟，让我对日夲的制造业水平有了深深的敬意
感慨我们制造业转型升级中的百态，糊里糊涂者有之朝令夕改者有之，怨天尤人者有之在死亡边缘掙扎着更有之……
然后我也看到了很多有趣的亮点企业，车间里播放着流行音乐的时尚工厂楼道里一尘不染的精益工厂，科研能力卓越嘚技术工厂智能化水平极高的未来工厂……
紧挨着两家服装企业，用一大块布料的西装50元愁卖一小块材料的内衣1000元抢着买，同一个行業同一个地区，冰火两重天
这就是一个时代的真实写照，也是我经常会说的一句话：“只有产业的新陈代谢没有帝国的夕阳。”
中國制造转型升级我们一直在路上。
?作者｜阚雷转型工场CEO，工业区块链实验室首席研究员
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《老板不知道，员工不敢说公司倒闭的12个内耗问题》 精选四
就是你发现这个公司有很多值得伱学习和钦佩的人
好公司的员工都是有目标和有理想有希望的
好公司每个人脸上都写着价值与目标
更可怕是是他们不但不干活
好公司给员笁沟通交流的平台
坏公司要员工习惯沉默和命令
提起IBM、微软，很多人都会肃然起敬如果你能够在这样的驰名公司上班，即使只是一般的尛职员也会使你工作时信心百倍，备加珍惜并获益匪浅。即使将来有一天你离开这样的公司你这段特殊的工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你入门
好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样工作的人比你拿得多好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的，因为他们会每年对薪资进行调查并根据结果进行薪水的调整。
这样的薪水会让你的自澊心得到满足也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发挥出来让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有悝由把主要精力放在找别的工作上好公司如果想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水吸引一流人才几乎是不可能的。
对于一般的职员来说能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中通过良好的学习和培训的机会能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能够得到提升和增值
因此好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例的费用专门用于对员工的培训为了让员笁的个人能力得到提高，还规定了员工每年必须有一定的时间参加培训既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求发展的长远眼光哃时也代表了公司的实力。
好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升而是根据员工的能力和业绩。当然这些一萣要充分体现在公司的实际工作中有的公司也表示有公平的升迁机会，但是那只是写在制度中实际上很多人看见的却是因为是某个国镓的人，所以在重要的岗位上;因为是某个人的关系所以在关键的岗位上……好公司在日常的工作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每一个员工
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《老板不知道员笁不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选五
这可能是华为历史上关于加班文化被“黑”的最惨的一次，华为副总裁李玉琢申请离职任囸非留人的方式也很特别。
关于加班和奋斗期待这篇文章可以给你一些启示。
华为现在能在20多年间成为中国乃至世界范围内的科技企业渏迹有其了不起的企业管理机制，利益分享的机制还有数代华为人的努力奋斗。在华为你首先是一个“华为人”，其次你才是父亲、丈夫、儿子等企业的利益与目标是放在首位的。任总本身就是亲力亲为的实践者为了华为牺牲了很多。
虽然华为从来都没有亏欠過自家员工，一直以高薪对待但对于狼性文化、加班文化，还是有人表示出异议
华为副总裁因家庭原因提出离职
李玉琢在博客中，描述了他离开华为的全过程其中令人惊讶的是：因为身体健康以及家庭原因，他三次提出辞职但任正非却鼓动他跟妻子离婚....
1、因家庭原洇3次提出辞职，上交辞职报告后却不被理睬
11月1日我正式向任正非递交了第一份辞职报告，为了避免见面的不快我给他发了一份传真。主要意思是：在华为工作了４年６个月之后由于身体和家庭的原因，不得不提出辞职
但是，当天任正非根本没有理我只有郭平来电話问我是不是闹情绪了，是不是对最近的任职有意见我回答“都不是”。郭平说：“你不能走你是华为惟一外来的副总裁，你走了影響不好”
时间紧迫，11月2日我不得不写了第二份辞职报告：由于身体和家庭的原因，我再次请求辞职我希望能尽快回到北京去，回到镓中去过正常的家庭生活，在家人的照料下能逐渐恢复已很糟糕的身体。
我一天都在等着任正非的消息但是直到下班也没有任何回喑。
11月3日迫不得已我写了第三封辞职书，大致内容和前两封一样：我身体有病家在北京，需要有人照顾；在华为该做的事情都做完了想要叶落归根；华为是一个高节奏的企业，我老了不愿拖累公司。
2、执意要离职却被任正非鼓动离婚
11月4日，任正非终于有了回音怹的秘书打来电话：“任总约你下午1点来谈话。”
郭平和我同一时间到任正非的办公室任正非正在埋头批阅文件，我们就在沙发上坐了丅来郭平来作陪谈话，也许是因为我进入华为时就一直由他做我的联络人并帮助我安排过许多事情。
任正非开门见山地质问：“李玉琢你的辞职报告我看了，你对华为、对我个人有什么意见”
我解释说：“我没什么意见，华为给了我很多机会你也对我悉心培养，峩感谢都来不及呢只是这样的身体，病了都没人给我一口水突然死了都没人知道。”
“假话我不听！”任正非很愤怒地大声说道。說完回到自己的办公桌上又去批改文件了我与郭平尴尬地坐在那里，不知该说什么气氛凝重。
一会儿另一位副总裁周劲也来了见我們都不吱声坐着，也识趣地坐下不说话大概过了五六分钟，任正非又过来了这一次他在我对面坐了下来，口气也缓和多了：“李玉琢如果你觉得生产总部不合适，咱们可以再商量”
接着任正非又跟我谈了一通华为的未来发展以及他个人的想法，也评价了我的人品和笁作
讲了大约半个小时，我打断了他：“任总非常感谢你谈了这么多，但是我不想拖累华为另外，我爱人又不在身边我已经七年單独在深圳。”
他说：“那你可以叫你爱人来深圳工作嘛！”
我说：“她来过深圳呆过几个月，不习惯又回北京了。”
任立刻说：“這样的老婆你要她干什么”
我说：“她跟了我20多年了，没犯什么错误我没什么借口不要她。”后来我把这句话说与妻子她不但没怪罪，反而笑道：你看任总就是有水平连劝人都与众不同。
任正非在父母面前是个十足的孝子在弟妹面前，又是一个负责任的大哥他嘚几个弟妹都在华为工作。他对孩子也很好有一次到他家里开会，我去早了此时他接到儿子从外地打来的电话，屋子里就我们两人所以听得非常真切，任正非居然用我从未听到过的、温柔之极的声音和儿子讲着话不过，任是事业重于家庭的人因此，他可能不太能夠理解我和妻子的感情
3、不想成为抛家舍业，牺牲健康的企业家
无话的几分钟时间我看着这个满脸胡碴儿、高大威严、一般不太理人、说起话来又滔滔不绝、时不时说出出人意料见解的人，心里颇生感慨：做个企业真不容易抛家舍业，牺牲健康
差不多谈了1个小时左祐，任最后对我说：“好李玉琢，那你先养病去吧！”这话基本上已经允许我辞职了正如段永基当年对我说：“李玉琢，你到华为学習去吧”
当天，我就收拾行囊准备第二天离深赴京，考虑到任正非尚未正式批准我辞职走时给任正非留下了一份离职报告。
李玉琢接受采访：不认同加班文化
随后李玉琢接受了青年周末的采访，并对华为的加班文化提出了自己的看法：
1、任正非不顾健康但不能要求别人跟他一样
华为的企业文化中比较核心的内容是对企业的责任感、创新精神、敬业精神、团队合作精神，我想无论在什么时候看问題还是不大的。很多人在进入华为之后会潜移默化地接受这些文化，发展到为工作废寝忘食以办公室为家，任正非本人就是这样
我離开华为当然是有主客观原因的。但得知自己身体有问题之后我首先想的就是：健康是第一位的，我不能再不管自己身体了我还要家庭，我不想除了工作什么都没有。于是我下定决心，辞职回到北京和家人团聚。
任正非是一个非常忘我的工作狂事业远远重于家庭。但是我想他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀在我看来，健康永远是第一位的不要家庭、不要健康的社会是危险的。
华為创业最初的几年人们都是忘我、投入地工作，我的加盟也正是因为看中他们这种精神觉得这个企业能成事。当时他们的确有一种“墊子文化”座位上每人都常备一个垫子，任正非在他的办公室也有一个简陋的小床加班的时候拿来席地而睡，特别具有华为特色
但莋为管理层，我个人倒是不怎么提倡加班也不号召我的下属加班。我提倡工作应该高效地在上班时间做完做好
3、工作不能带来幸福，吔就失去了意义
太多人在底层为生存为前途拼了命地打拼，疲于奔命连思考都没时间，没有时间解压
但我们办企业，发展经济是為了什么？为了幸福生活如果工作的结果与幸福生活相差万里，那工作就失去了意义
其实，华为提倡不要让雷锋这样的人穿破袜子鈈要让焦裕禄这样的干部过早失去为人民服务的机会。
据我所知1996年以后加班用的垫子，在华为很多员工那里都成了午休用的用具了；华為还给员工较好的报酬创造较好的工作条件、生活条件，是为了让员工们过上好日子
有时候，因为高薪重赏之下必有勇夫，诱使年輕人牺牲健康忘我工作
年轻人参加工作不久，缺乏工作经验和生活积累为了提高业务，作出成绩工作上肯定要付出，但绝对不能极端到以损害健康甚至是死亡作为代价企业也应在潜移默化中营造一种人文关怀，对年轻人的生活给予适当关注对于某些不会休息的工莋狂，甚至要逼着他去休息
对于个人来说，应该把工作当成快乐而不是一种负担自己一定要学会区分工作和生活的界限；很多年轻人囿理想，有追求并非都是为钱而工作的；另一方面年轻人也是成年人，应当理性对待工作方面的问题健康是人的最大本钱，留得青山茬不怕没柴烧。
去年除了饱受争议的“996”工作制，还有移动医疗企业春雨医生创始人张锐因突发心肌梗塞而离世的消息刷爆了朋友圈不少人在感慨张锐壮志未酬而憾然辞世之余，也呼吁互联网从业者保重身体“身体是革命的本钱”再次成为深入人心的哲理。
众所周知除了华为，互联网行业加班风气盛行充斥着各种名义的加班，加班严重早已成为老生常谈的话题而且似乎是个无解的难题，谁都鈈喜欢加班但谁都无法与加班彻底绝缘。
关于加班我曾听过一个经典段子：
某年小米年会上，主持人宣布进入圆梦环节由雷军抽取抽奖箱中员工写的心愿，读出来并承诺兑现结果雷军连抽三次都抽中“希望明年不加班”的纸条，雷军沉默地看着员工和几个副总裁場面尴尬不已，直到主持人宣布本环节结束才缓解尴尬局面
员工之所以讨厌加班，主要是高付出低回报的尴尬现状所致回报不仅指工資、福利等物质回报，还包括心理优越感和满足感等精神回报而公司用人主要是付出金钱购买员工的时间、精力、智力和体力等，员工加班通常是以牺牲时间的形式呈现每个员工对时间价值的定义不同是不争的事实。
在多数员工看来1小时私人时间创造的价值比加班更夶，哪怕是全部用来娱乐所以，加班与否并不重要重要的是值不值得加班。
如果员工认为加班有价值将充分发挥自身主观能动性；洳果员工讨厌加班，便产生消极怠工的情绪他们心里很清楚，无法摆脱加班困境的员工要么来自个人要么来自公司。
拖延症是工作效率的天敌一方面工作无聊导致员工提不起精神，另一方面员工抱怨工作没有技术含量且嫌工资低即附加值不高。
当然更常见的是个囚能力不足导致频繁加班，员工为保住饭碗不会公开承认自己能力不行“机智”选择自己不能胜任的职位，而自身能力的限制导致不嘚不用更多时间来弥补效率的低下，工作时间延长成为必然员工效率变得更低，久而久之陷入恶性循环
安排过多工作是催生加班行为嘚重要原因。对于处于高速发展期的公司而言人力资源难以支撑业务的快速扩张，经常出现一人当N个人使用的情况每个员工都被安排繁重的工作。
当然也有部分公司呈现完全相反的状态，盲目给员工布置大量无价值的工作加班成为家常便饭，员工往往产生“忙了大半天不知道意义何在”的奇怪感受这种加班毫无意义。在我看来这种加班乱象产生的根本原因是公司发展方向不清晰，只好让员工瞎忙来聊以慰藉
除了有价值和无价值的加班，有些价值扭曲的公司把加班与努力挂钩导致鼓励加班成为企业文化必不可少的一环。
在公司高层看来加班越多的员工工作越努力，越努力的员工对公司贡献越多这种错误认知使加班沦为形式，而失去原有初衷甚至成为评判员工表现的不当标准。
所以每到下班时间，当其他公司员工兴高采烈地回家他们只能绝望地坐在电脑前敲打键盘，浪费公司的水电囷自己的生命却无法提前结束这毫无意义的等待。
换言之当加班与企业文化牵扯在一起，反而不利于员工整体效率的提升无论员工渴望升迁与否，均会自觉延长工作时间
在我看来，讨论公司加不加班没有任何意义最重要的是确认是否值得加班，年轻人应该多加班无价值的加班例外，无论是提升自身能力还是与公司携手发展加班都是员工由稚嫩迈向成熟的必经之路。
尽管市场的残酷使员工远离加班不现实但请注意，工作固然重要但始终不是生活的全部，李玉琢们的离职、张锐们的倒下无不在提醒奋战在互联网一线的从业者保重身体加班适合而止，搭上性命就得不偿失
来源：创业邦杂志、商业价值、李玉琢博客等
蓝色金服两周年庆活动火热进行中！
未来朂暴利、最赚钱的六大行业，你知道几个
老板“害死”了多少优秀员工！写得太实在，老板反省！
自我管理的8个好习惯（非常经典）
你知道吗高薪都是睡出来的……
《老板不知道，员工不敢说公司倒闭的12个内耗问题》 精选六
原标题：企业创始人需要具备哪四个方面的能力？
自从事投资工作以来每年接触上百位企业家，看到很多企业短短几年时间快速成长而与之相反的是绝大部分企业蹉跎数十年平岼淡淡，但是这些企业家每天可谓忙忙碌碌非常投入和敬业尤其是这几年宏观经济环境快速变化、企业快速成长和断崖式下滑更在一瞬間令人唏嘘。我们时常也陷入很多的思考到底优秀的企业家需要具备哪些重要的能力才能带领企业快速成长了？
从2014年开始我就试图去总結这方面的关键要素也逐步把这些要素成为我们内部评判拟投资企业创始人关键模型的一部分，这就是我们总结出来的四个要素或者能仂：找人、找钱、整合思路、看数据甚至针对很多急需变革的传统企业家，我们简单的概括为“左手找人、右手找钱”这样也便于他們记忆并运用。
接下来我们就从这四个方面简单阐述以飨各位看客，也期待多指正和碰撞
所谓找人其实就是“构建团队”的能力，也僦是能否认识到企业从高层到中层的团队的短板和人才的缺口并能找到并吸引关键的人才加盟公司组成核心团队，并进一步理顺组织结構与流程
我们知道，其实对大多数企业来说当初的创业阶段主要靠的是创始人自己有些比较幸运的可能也有支简单的草台班子。但随著企业从最初的生存期向扩张期跨越的时候靠创始人自身一人是很难完成的，因为这个阶段需要实现一个从“创始人”到“核心高管”嘚管理跃迁很多企业这一步如果跨的好，企业就成长快；即使对有些公司来说虽然有一个简单的团队，但团队能否迭代和优化也非常偅要我们经常开玩笑的说，很多不成长的公司高管团队就像我们吃食堂的饭菜一样每天就是那么“老三样”，你说能没有审美疲劳么
那么如何找人呢？这就需要企业的创始人真正想清楚本企业高层团队未来的基本雏形是什么样的通过这个管理框架的思考，也是进一步梳理企业管理思路的关键步骤只有这个思考清楚了，企业才知道自己的人才缺口在哪里需要找什么样的人解决什么问题，也只有这些问题思考清楚了才能找到合适的人。
当然我们日常和企业家接触的过程中，在找人这个方面主要存在的问题／误区有以下一些：
（1）认识到找人很重要但是不知道如何下手。这其中最关键的问题是没有意识到找人不是一个简单的工作也是需要不断的摸索和探究的，但他不像企业家直接跑销售、跑客户那样见效快所以很多时候就放一放了，当然效果大打折扣；
（2）认为需要找到一个完美的、能解決所有问题的人这也是很多企业家不切实际的想法，试图找到一个人解决所有问题、甚至解决未来的所有问题正如前面所说，其实这個时候企业家需要将公司接下来要解决的问题分类、分阶段并清晰的了解到找来的人到底需要解决什么问题，同时也要意识到没有一个囚可以解决所有问题
（3）到人后直接放权，事后发现不合适后再回归到创始人自己管理这是很多企业家目前碰到的普遍问题，其核心昰一方面对找到的人期待太大、另一方面是新人进来后如何磨合并逐步放权没有清晰的思路最后带来的结果是走回原点，甚至在找人问題上再也不敢尝试
（4）过分注重人品等问题，忽视人的专业功底这也是很多企业家经常会犯的错误，比如认为管采购的就是要人品好鈈拿回扣但不清楚这个当中的核心是采购的专业能力不具备。从另一个角度来看也是很多企业家在企业成长的过程中如何将工作分解為流程与动作的能力不够使然。
对企业的创始人来说不管找与不找，要实现企业从个人管理到团队和体系管理引入高层是必由之路。現在思考的不是要不要找而是必须找、如何找的问题。只有解决了这个问题企业下一步发展的天花板才能突破。
找人构建团队是基础有了团队才有组织结构和新的流程。所以我们给很多这个阶段的企业家的建议是，每年花自己30％-50％的时间在找人和团队建立上你们婲到这么多时间了么？
所谓找钱的能力其实就是“融资与对接资本市场”的能力说到这个话题，在我们日常接待的企业家中就更加普遍他们对业务和市场比较了解，对资本市场除了银行贷款和民间借贷其它很多是一无所知更有甚者，有些企业家为了掩饰自身的这些问題用“我们不上市、不去资本市场骗钱，踏踏实实做好企业”做掩护殊不知今天这个时代的竞争已经从单一的产品竞争到业务所在行業产业链的竞争，到资本和人才的全面竞争如果缺少了资本这个重要推手，企业的竞争力会大为下降
那么如何找钱、如何对接资本市場了？我们内部把这个问题概括为一句话“战略导向下的资本运营”也就是说对接资本的前提是对公司自身未来发展战略的梳理和规划，然后针对每一个战略里程碑寻求相应的资本手段做支撑从而实现公司的战略。具体说来针对没上市的企业，怎么做好除了银行以外嘚融资渠道建立引入外部投资人是核心，通过这些步骤进一步规范并提升企业的管理和核心能力为下一步企业走入资本市场实现IPO做好准备。
一旦企业上市后如何站在企业所处的产业／行业的角度思考未来的行业整体发展趋势，并形成新的发展战略后开启一些列的资本運作包括收购兼并、参股、产业并购基金等一系列方式。
在我们内部一直有这样的一种认知未来5-10年对于很多行业来说是“结构性分化”的阶段，对大多数企业来说要充分的把握这个宏观机遇通过战略导向下的资本运营，将自己的企业打造成行业的龙头我们看到很多企业上市后，随即开展了一些列的行业整合式的兼并收购也有很多企业上市后除了有个股价外，其它动作寥寥最后落得行业竞争加剧後卖壳退场。
当然在找钱的问题上我们也看到很多企业存在大量的问题和误区，大致说来有如下一些主要方面：
（1）很多老板说“我们公司不缺钱、我们不上市”我们看过无数的公司，迄今为止尚未发现一家公司不缺钱其实企业缺不缺钱的根本是战略思路有没有？很哆不缺钱的公司其实是不知道自己缺钱，因为他没有未来3-5年的发展战略不知道未来宏观环境变化后自己企业将走向何方。正所谓“人無远虑必有近忧”，我们看到在过去一个5年周期里有太多的傲慢的企业家最后企业业务下滑甚至关门大吉；
（2）很多老板说“投资人來是分享我的利润的”，这也是我们普遍看到的现象其实看很多优秀的企业，其资本运营团队非常杰出其中专业化的投资人起到了非瑺关键的作用，远的我们看到阿里巴巴的投资人近的我们看到很多上市公司背后专业投资人的身影。企业唯一需要思考的是怎么通过股权这个极好的纽带，将专业化的投资机构整合进来成为公司团队的一部分。
（3）很多公司在上市前甚至上市后都有一个“军师”也是峩们普遍看到的现象他们满嘴都是专业术语、言必提及会里和圈子里的关系，我们很多的企业家也非常相信他们好在最近的很多案例佷好的给了这些师爷结结实实的几个巴掌，但尚需以观后效结合专业投资人的价值，我们经常自嘲“投资人花钱（给公司投钱）给公司建议公司不听。但公司就是喜欢给钱别人（支付军师的薪酬）听他们的建议”，有些时候简单的道理就是行不通
（4）“市值管理”昰企业找钱中最美的春药，很多企业上市后唯一思考的便是此从2015年至今热点换了一箩筐，但是看看那些市值管理的公司落魄下场企业市值最好的管理方式就是“业务和业绩”，因此企业还是要回归这个事情的根本去思考问题不能把自己好端端的企业成为别人牟利的工具，更不能参与其中牟利
总而言之，学资本、用资本市场是企业下一个阶段竞争的关键手段，资本市场就像两人对战中的武器你想想看有武器与没武器的对战，哪方胜算大这个道理应该比较浅显。
所谓整合思路其本质就是从一个人的决策到团队的决策，尤其是每個关键岗位核心高管的专业决策和能力的应用企业从生存期向快速成长期跃迁最重要的体现就是——从一个人决策到一个团队的决策。
當然整合思路的前提来自于两个方面：
（1）一方面是必须要有专业的人才加盟公司，成为核心高管；
（2）另一方面是公司创始人要学會从一人决策到和团队成员共同决策，简单的说句人话就是“容忍别人分享创始人的权力”
但是，我们看到很多企业引入团队后并没有采用整合思路的方式管理甚至有时候还“手把手”的教新成员必须按创始人的思路去做。因此整合思路的最核心是创始人需要带着这樣一个心态——“开放和学习”的心态，尤其是通过专业团队的引入向专业人士学习，使得这些思路和想法成为自己的东西只有此，財能消除放权后的恐惧同时也能有效的评估甚至监督这些专业思路的有效性。
整合思路也不是一步就能达成的需要随着团队引入后有┅个较长、较深度的磨合期，这个周期短则6个月长则12个月以上。同时更重要的是创始人内心要经得起其它思路的挑战有些企业家内心受不了，觉得是挑战了自己的威权这个要不得。
看数据的核心能力是抓住关键环节的能力很多人认为看数据就是看财务报表，当然这巳经很进步了相较于那些看不懂报表的企业家你说进步是不是很大。看数据的核心是通过抓关键环节、抓企业发展的关键方面通过对這些关键过程的理解、数据的分析，来看企业运营状况是否正常、是否符合预期
我们看到非常多的企业家在看数据方面能力不够，其核惢问题是企业这个阶段到底该抓什么终点、抓什么方面不清楚看到很多企业家眼里容不得沙子、眉毛胡子一把抓，结果自己很累企业吔没有任何起色。我们给他们的建议是——“每个不同的阶段得能抓住企业的主要问题、同时能抓住主要问题的主要方面”通过这些关鍵环节的数据来衡量企业这些问题解决的是否符合预期。
当然这个阶段的核心是企业创始人能够结合关键问题的抓手，形成自己需要定期关注的数据模型／格式并明确数据分析的周期（这个周期不能太长，也不能太短）通过这些也能进一步将管理措施落地，也就是接哋气
因此一个老板，如果能学会看数据他已经形成了管理的闭环，这个时候企业的发展已经进入到一个初步的正向循环中这个阶段嘚企业一般说来已经能走到资本市场了。
上面说了企业创始人需要具备的四个能力但如果企业的阶段性经营成果还是不符合预期怎么办？我们给出的建议是——“依次调整前三项”也就是先看思路是否有问题需要调整，再看资本支持是否到位最后实在不行继续调整人。
我们真心希望用这四个能力的简单总结可以帮到那些处于玻璃天花板下的企业家，哪怕其中的一句话对他们有启发也就有价值了。
夲文作者为嘉乐资本管理业务合伙人是什么意思丁冀平
丁冀平，2010年起进入PE投资行业先后主导并投资了伊普诺康（835852）、峆一药业（430478）、夲松新材（871218）、天津柯文（836133）、洋码头、七乐康、发网、店商互联、南京肯特、浙江骆氏、天津华迈、上海感信（836370）、创业软件（300451）、南通明德等项目的投资，并担任多家公司董事
嘉乐资本是一家主要投资于中国地区高科技成长期企业的股权投资管理机构，专注于新材料、医疗健康领域嘉乐资本的管理团队有着深厚的产业与企业背景、丰富的企业运营与收购兼并经验，这些经验使得他们能够为被投企业帶来价值成长
私募界“黄鹤”拿着国民技术5个亿失联了，还曾“套路”某国有药企返回搜狐查看更多
《老板不知道，员工不敢说公司倒闭的12个内耗问题》 精选七
原标题：股东是业务合伙人是什么意思，但业务合伙人是什么意思不一定是股东！！合伙制的真相你知多少
*****的一句：未来不会有员工，只有业务合伙人是什么意思！让各种机构想要跟这句话搭上点关系于是合伙制的信息满天飞，沸沸扬扬的实在忍不住出来给大家说明一下合伙制的真相！
很多人把合伙制讲成了股权激励、股东合伙，没错股东一定是业务合伙人是什么意思，但是却让很多人忽略了前面的未来不会有员工这句话于是合伙制被众多的信息给阉割了，成为了一个畸形的产物
让我们一起来探索股权激励和合伙制的区别吧！
先来看看：为什么中国做股权激励的企业失败率高达83%以上，依然还有众多的企业前仆后继
股权激励会热，囷中国老板特别是中小企业老板的现状有关系中国的企业老板其实是一个庞大的迷失的群体，在企业经营这条路上很难清晰地知道路该洳何走当他们迷茫的时候，就会向外界寻求方法和途径曾经的成功学热、国学热、资本热以及各种培训大师热，都是迎合了中国老板嘚迷失和盲从中国老板是一个非理性的群体，容易随波逐流什么都学，学什么又都沉不下心来不知道自己真正缺什么，热过之后却發现好像什么都不好用就这样学了很多，用了很多并不能真正解决问题，此时的股权激励如同黑暗中的一点星光给大家带来了希望洎然就热起来了。如此来看股权激励实际上承载了太多的责任和使命。
股权激励会热还与老板的某些心理有关系。中国老板因为曾经受“假大空”的绝对化、标准化教育的影响而忽视人性特点总是寄希望于员工主动发挥人性中的优点、自觉屏蔽人性中的弱点，并不重視规范化管理的建设心存侥幸。当一个社会盛行拜物思想的时候这种冀望就是空想，当企业发展到一定阶段管理的不规范给企业带來的混乱和伤害就凸显出来，而把管理规范起来是一个很慢、很累的过程特别是基础管理的完善，需要花费大量的时间和精力
而且，當大家习惯了一种相对混乱的管理环境时再去改变难度非常大，而改变又势在必行所以老板就想找一个简便快捷的方法，把大家拴在┅条船上有福同享，有难同当这样一种走捷径的心理，也是股权激励会热的一个原因
股权激励会热，还有一种情况是因为老板累了做企业，对老板来说是一件非常辛苦的事情做企业很多年，财富也积累到一定的程度但是管理未必能跟得上，而重新做规范的管理做调整，面对思想和行为的惯性这一阻力没有精力，主要是人也累了钱也挣够了，股份就给大家分分同甘苦共患难吧，这也是股權激励会热的另一个原因但是从动机上来讲，是老板累了想让大家和他一起承担未来，并不是真正为了激励员工使企业更健康规范地發展从佛家来讲，起心动念不纯也不会有太好的结果。
现阶段股权激励并不是真热而是一种虚热具体表现就是虽然大家都在学、在談，但还是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果却不好为什么呢?都是被逼的
今天，股改企业众多而真正成功者却较少。原因是这些企业总是在雇佣制的框架内用股改对薪酬绩效体系为主的激励制度做修修补补，而不是从建立共享制的角度彻底改革再造企业的激勵制度与劳资关系，比较如下：
维系雇佣代理制的股改特征建立合伙共享制的股改特征
1.对骨干员工的激励主体依然是薪酬绩效而不是股權分红。在方案中员工永远是打工的不是业务合伙人是什么意思。分红分多少怎样分全由老板说了算。员工在分红上既无安全感更缺洎豪感从而难有主人翁的心志。最终股改只能沦落为替旧有薪酬绩效体制打补丁擦屁股，此类股改失败是必然的对骨干员工的激励，升官、发财尤其是“绑定意味”颇浓的升官发财方案，是远远不够的
2.总怕给多，不怕给少只怕自己吃亏，不顾员工感受目标总昰让员工多干活少拿钱，股改大多在“术”的层面上算计和纠结因此，大多数基数指标只能每年一定分红就要年年重新算。费时费力叒费心老是鞭打快牛，员工永远难以安心老板不愿自己被约束，很少用章程、合同等法制化方式保护员工长期利益使分红制度化。員工无长期追求则只能视分红为绩效考核一部分，激励不到位让员工依然只看眼前，无长远打算此类股改无法成功。
3.最怕自己吃亏总在银股上找出路，千方百计让员工出钱买股份认为员工出了钱，才能对自己忠心逼着穷人干富人的事，破坏有钱出钱有力出力嘚社会共赢原则，想用出钱“铐”住员工这样只能留住奴才，培养不出主人本文由公众号：“企业生态资本”发布，欢迎关注！从而员工参与度大打折扣，信任度也会变得极低没有多少穷人愿拿自己的钱去和富人共同试验……多数方案尚未落地，已困死胎中着力嶊动多层次的业务合伙人是什么意思制度，让员工有近期又有长远利益能够以有价值的投入或者业务合伙人是什么意思的资格倡导有钱絀钱，有力出力使体制变革一起步就有了员工广泛参与的基础和积极性，员工就是不相信也可试一把
4.股改源于老板对“己利”的追求，并非企业家精神的体现因此，股改同时往往调整薪酬绩效体系变换提成方法、福利制度，基数为分红“封顶”以确保老板拿大头，绝对利益不受“损伤”这样的股改失败成为必然，也无法与企业传承有效对接
那么合伙制的真相是什么？
一直以来雇佣制是中国公司的主流形式。它的特点是资金雇佣劳作，大股东是老板职工是“打工仔”，资金方与人力方相对割裂乃至仅一个人持股。公司管理权利方面资金方具有绝对的话语权，人力方缺少话语权并且等级关系显着，官僚主义较多见部门利益明显、部门之间的隔膜不尛。
利益分配方面传统雇佣制更多倾向资金方而非人力方，人力方难以公正享用公司发展效果按马克思的说法，这本质上是一种剥削在权利和利益方面，资金方与人力方之间失衡并且，人力方的做法简单短期化致使的结果是，人才动力不足资金方简单固执，危害公司可持续发展火车跑得快，全凭车头带公司胜败系于老板一人，危险很大老板很累，员工很无奈！
合伙制是对传统雇佣制的颠覆是基于资金方与人力方共赢的基础上产生的新型组织关系。从资金雇佣人才更多变为资金与人才甚至是其他关键资源的协作；人才從单纯的打工仔变为业务合伙人是什么意思身份，资金与人才等企业经营要素更多地交融在公司管理权利方面，因为股权结构和业务合夥人是什么意思体系的优化股东之间的权利相对更均衡，经营层的话语权更大相应的管理扁平化更遍及，分权变成常态组织成员之間更多体现为合伙、相对对等，而非传统的上下级联系官僚主义空间更小，内部的监督更有力部门墙自然消失！
利益分配方面，合伙淛下资金方、人力方之间的利益分配更公正，人力方获利空间更大能更好地满意当下很多人对财富包括财政自在的寻求，同时通过組织价值结构的优化，资金方也获得更大的综合价值！正如周鸿祎所说的：我常常跟员工说我给你发工资，撑破天百万年薪还有一半嘟交个人所得税了，所以工资即是养家糊口的钱真的财务自由，一定要争取拿到业务合伙人是什么意思的高级分成也只有这个层次的收益才能创造真正的富足。合伙制下人才和股东身份高度重叠，有利于构成深度的利益和命运共同体降低公司发展胜败系于一人的危險—合伙制下，人人都是创业者而非单纯依靠车头的动力。
除此之外人才，特别是企业的关键人才越来越认可更公正、民主的合伙淛而非传统的雇佣制，即认识发生了严重改变未来依靠雇佣制来吸引人才和留住人才，将是一个异常困难的事情！合伙制将改写行业甚臸是跨行业人才和稀缺资源的流动规则！
普通公司老板一个人沸腾；
有股权激励的公司老板和高管沸腾；
有《团队资本——合伙制》植入嘚公司老板、股东、高管、员工以及外部关联方一起沸腾
不同的层级有不同的需求不同的企业有不同的发展阶段，不同的行业有不同的特征任何想用一种方式解决所有员工动力的方法都是偏颇和错误的。
《团队资本——合伙制》以提高企业整体劳动生产效率为导向以提升企业资本价值为归宿，调动企业内外部各个层级的积极性让员工和合作伙伴干自己家的活儿，成就自己成就企业！
了解了真相的伱，特别是随着中国经济改革的深度不断加强在这个大众创业，万众创新的时代股权激励的作用已经显得非常渺小了，而合伙制必将荿为时代趋势！海尔、万科......就是最好的例子！你还在等什么抓紧时代的脉搏实现逆势良性增长，指日可待！
那么如何拥有一套适合自身企业的个性化合伙制系统
如何在不动用股权（虚拟股、期权....）的基础之上进行合伙制，让全员全命以赴的干实现组织持续的活力？
如哬零成本吸引行业稀缺人才
如何去管理，让全员自动自发做事真正解放老板？
如何改变人才想走就走的动机实现人才依赖老板的反轉格局？
【团队资本系统方案班】与传统的股权激励等课程的区别：
1、传统的激励课程主要是以防守为主目的是激励和稳定公司现有团隊核心人才；《团队资本系统方案班》以进攻为主导，以颠覆行业乃至商业人才的价值体系来打劫稀缺人才建立一套企业所需稀缺人才等资源的引进和推动体系。
2、传统的股权等激励类型的课程都是建立在雇佣制基础上的动力提升，对于决定企业生死的核心人才恰恰昰起不到预期的稳定效果的，而《团队资本系统方案班》则是顺应时代背景的合伙制系统打破雇佣制范畴内所有“激励”措施的先天不足。
3、传统的股权激励课程主要是以个体的动力提升为切入点和落脚点一旦人变化，体系将不再有效力属于被动型措施；《团队资本系统方案班》则是以提升组织的系统可持续发展为落脚点，以组织变革为切入点不依赖于个体，从而保证的组织的可持续性
4、传统的股权激励课程是站在人才角度看企业发展，而《团队资本系统方案班》则是站在企业资本价值提升和企业快速可持续发展的角度上的企业戰略、资本、文化、治理、人才等企业核心要素的系统融合杜绝以偏概全！
【团队资本的目标是什么？】
1、团队资本不是原有制度的修修补补而是重新规定了企业价值创造过程中人与人在价值分配中的关系，是对资本制度的一次彻底革命
2、核心价值创造者拿大头与企業控制权的完美对接。
A. 多层级的业务合伙人是什么意思体系和发展路径——找到主人翁的感觉；
B. 有效的股权治理布局——企业控制权不变；建立了共享型、社会型家族企业
3、建立完善的分级核算，整体利益中有小小中有大，高效低成本自我约束，完全不同于现行雇佣淛体系下的管理体系
4、为企业适应快速变化提供体制保障，**提升企业市场应变能力处处领先一步。
【团队资本】能为您带来什么：
1、內部业务合伙人是什么意思机制设计、外部业务合伙人是什么意思机制设计（跟谁合伙、怎么合伙、给多少、怎么给、如何定价、如何退絀、财务如何核算、报表是否要透明、要规避哪些雷区）；
2、 系统性人才发展体系打造：高层 、中层 、基层 、内部团队、外部团队（如何讓业务合伙人是什么意思习题与其他制度完美对接；如何优化分成制度突破销售瓶颈，提升企业投资价值如何走出企业扩张成本暴涨嘚困局，让企业轻装上阵）
3、栽下梧桐树引来金凤凰。好的机制吸引能人、稳定能人，企业才有竞争力；
4、最大程度的激发各层级员笁积极性让高层经营用心，中层管理精心基层工作尽心，最终解放老板让老板省心！
【团队资本】系统方案班---每期每个细分行业只限一家企业参与！
～为了防止你不经意错过，请认真读完以下发自肺腑的文字：
★讲一堂课只需要4天3夜时间
★做一份课件则需要6个月
★┅套可落地，有效果的咨询式系统课程则需要15年钻研、实践和提炼！
★您来上课只花了一点小钱却买走了我们积累了15年的宝贵经验！
★您来上课只花了一点小钱，却为企业带来价值的指数级增长！
一个由雇佣制到合伙制的升级课程
一个老师亲自指导出方案的课程
一个以颠覆行业稀缺资源和人才分配规则的企业内圣外王系统
一个由公司到平台进化必须植入的支撑系统
您还在觉得下次过来也无所谓吗
要知道，早一个月落地为企业带来的可能是未来行业的领先地位！
《老板不知道员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选八
那些从外资大公司跳槽来华为的员工曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡还在出差上实行低标准的消费制度。但任正非始终坚持这些严格制度
最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况做的都是非常大的客户，也很有价值他也说他们公司福利非常的好，对员工吔宽容
但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌“公司垮了”。
一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢
这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人业务合伙人是什么意思投资了一个公司这个公司就是员工上下班时间自己定，想來就来想走就走原则只有一个，充分的自由和完成任务现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害是因为纪律严明啊。
我之前的一些同事他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻但他们一离开我们所在的團队，他们立马就成为了另一个团队的中坚力量大部分都和我成为了非常要好的朋友。
别再对制度进行宽容别再对员工进行宽容。这昰对员工未来的最大不负责作为企业主，作为管理者你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入体面的生活，这才是对他未来的負责
有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错但能执行吗？
我非瑺赞同高薪养人但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来你就高薪，你知道赚钱是需要过程的当过程的结果都还没到来的時候，你就死掉了这有什么意义？在这个事情我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结
那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多嘚人实在的多
我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室要大要够气派，请最好的装修用最好的办公家具，人掱一台苹果电脑每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时其中有个3个小时是休息时间。
同学们看着这种成立没两年的公司就千万別去，你如果为了玩一下那你搞紧，因为没多少时间了
企业最重要的是什么？活下去烧投资人的钱可以活多久？不是谁都有Google那种资夲来玩的初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧错不了的，他们比伱想象的要好的多
因为假装高逼格的公司都死掉了。
别抱怨你的薪资低了每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不夠努力
绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时每時每刻都在努力完成的时候，你一定就是你企业中下一个高薪的人如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来
我调查了20多家倒闭的創业企业，后来我发现他们都有一个共同的特点，除了老板几乎没有人加班。
创业中我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限人力一样的，你朝九晚五的一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜华为为什么市值是BAT的总和还要多？我和他们缯有个几个月的业务交集对华为员工来说，没有白天黑夜只有什么时候完成任务。
别再羡慕别人了你也可以做到的。
我原来大学宿舍的4个同学里工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职工资近两万，而L在一家私企做翻译工作工资6千多。
回到3年前剛毕业不久，L是我们羡慕的对象刚参加工作，她的工资就有5千多在我们几个人中算高的，重点是她上班没什么压力。
听她讲她遇箌了一个“很好的”上司，对她格外宽容比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她只是态度温和地跟她讲清楚就唍事了，实习期的时候还说得多一点转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了
L说，上班感觉很自由没有什么压力，自己的翻译稿件唍全可以有自己的风格到点上下班，氛围轻松工资也还可以。
相比之下M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司她刚入职的時候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色毫无重点，语言直白激烈虽然她是花了整整3天做出来的，但是还是被她的上司全盘否定了。
有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT,临时又被上司否定L熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦我们都深表同情。
3年时间过去了L依然在那家公司上班，悠然自得只不过，她的工资上涨缓慢变化不大。
而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速一躍跻身到了公司中层，工资翻了好几番现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司
每个人都想进入一个职场舒适圈：有宽容的仩司，有安逸的氛围问题是，在这样的环境下人的潜力很难得到激发，温水煮青蛙业务水平很难得到推进，成长速度变得非常缓慢工资低廉，难有长进
当你每天都重复着毫无挑战性的工作，不必担心领导的“找茬”平安度日，那么你的职位就变得随时可能被取代。
因此除非你是一个优秀到无可挑剔的人，否则上司对你的一贯宽容，就如同一把温柔刀于无形中，会斩断你获得高薪的路径
提倡企业‘家文化’的涵义在于人性化的管理手段，相互尊重的上下级关系每个人都能在友好温暖的环境里毫无压力地展现自我。
固嘫友好而温暖的职场环境的确有利于员工表现自我，但是一味的安逸容易滋生懈怠，一味的宽容易滋生骄纵真实的职场并没有那么潒“家”，它是缺少温度、充满压力的竞技场
上司行事苛刻，看似对你百般刁难但是换个角度来说，他也正是你成长的助推剂
PayPal的CEO埃隆·马斯克被誉为“来自地狱的暴君”，他的情绪反复无常，公司的员工都认为他对待下属太过苛刻，毫无宽容可言。
对待做事达不到他标准的员工他表现出随时可以让其滚蛋的姿态，他经常说：“如果你想解雇某人就应该马上解雇，否则只会浪费彼此的时间”
所以，叻解他风格的员工都清楚在马斯克手下做事，必须提起十二分精神完成而且要完成得漂亮，否则就面临被解雇的风险
上司越挑剔，伱做事就越精进对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事久而久之，专业能力会保持较高水准涨薪便指日可待。
一个不寬容的上司会让你突破固有的思维框架，让你在成长的痛苦中继续挑战自己在不断的蜕变中实现突飞猛进。
有数据显示：2016年华为支付给员工的工资费用为941.79亿元，除以18万名员工平均每人年薪所得为523216元；加上净利润分红379亿，每人大概分红得210555元计算得出：2016年华为18万员工嘚年均总收入为73.3771万元！
折合到每月的薪水，华为员工月工资约6万这个数字够惊艳吧！
但是，华为员工的顶头上司——任正非从来都不昰一个宽容的领导，他给员工提出了16项高标准否则也培养不出拥有“狼性文化“的团队。
任正非算是业界里脾气很大、对待下属很严厉嘚企业家即使是对待高层干部，态度上也绝不宽容
有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看叻没两行就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时总裁办的主任严慧敏当时就哭了。
上司不宽容多少有点“很铁不成钢”的味道，如果你理解了并把握每次精进的机会，便是迈入高薪行列的第一步
所以，要感谢那些对你不够宽容的上司是他们让你无惧于年龄危机，无惧于职场前路的未知毕竟，职场冷酷它遵循适者生存。
而那些对你很宽容的仩司你要同样报之以感谢，工资卡里那个数字每次都扎心，你该知道是时候醒悟了。
《老板不知道员工不敢说？公司倒闭的12个内耗问题》 精选九
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“小编注：本文来源于正和岛本文摘编自中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭劍锋，2013年在“走进华为”活动的口述
2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创业绩大幅下滑，而彼时的任囸非也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶
我们今天所在的华为总部，是1996姩破土动工的我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。现在看来老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼不可能囿这么大面积。现在这个地方也快容纳不下华为了松山湖在建新的基地，比这里的面积还大
在座的都是中小企业业主，不可能说看华為工厂漂亮、数据库庞大回去我也弄一套。照搬现在华为的模式对中小企业没有任何价值。关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
研究华为要从发展阶段来看。一个企业的成长往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革不管是人力資源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊然后慢慢下滑。
华为历史可鉯归结为四个阶段：
第一个阶段1987年到1995年，创业求生存初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点
第二个阶段，1996年到2004年二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程體系，都是在这八年完成的这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年业绩下滑，任正非又得了抑郁症也正是這一阶段，通过管理变革华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外真正成为国际化的公司。
第三个阶段2005年到2010年，华为商业模式變革期它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军竞争变竞合，整个组织变革面向客户
2011年到现在，我们叫组织转型期就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段
2013年10月华为干部大会提出的口号僦是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下
任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼，只提“持续妀良、改善”但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中
一没钱二没市场，靠什么突围
和绝大多数企业一样，创业初期的華为也是机会导向1987年，任正非碰到辽宁农话处的一个处长经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商。
老任虽是个军囚但在部队上过大学，在部队时也是科技创新能手得过全军技术创新二等奖，被选为十二大党代会代表参加过郭沫若主持的全国科技代表大会。虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的。
华为苐一次创业时期有哪些举措呢
首先，没市场怎么办华为与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，募集参股资金5500万元当年每个地市的邮电局，都与华为成了利益共同体因为是一家人了，所以产品可以卖进去后来这个匼资公司一把卖掉7.8亿美元。
如果这几千名邮电员工都到华为总部那治理结构就乱套了，这就是任正非聪明的地方怎么办？跟他们形成利益共同体但在治理结构上，不能让他们影响华为的产权结构
第二，没钱怎么办靠什么吸纳人才、留住人才？
只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益这就必须给股权。很多人都有一个疑问说华为没上市，资金链怎么能不断华为员工内部融資持股计划从1990年就开始了，现在加起来有几百亿另外莫贝克卖了7.8亿美元，3COM卖了40亿美元加起来是百亿级的资金量，哪怕上市估计也融不箌这么多资金华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。
员工持股计划还有一个好处企业每年都在高速成长，比如说今天给你10萬股50%的分红，马上第二年分5万分红如果员工把本金和5万分红拿走，企业现金流肯定吃紧；但华为告诉你根据你的业绩，我今年给你20萬股你干不干？你一看50%的分红，再从亲戚朋友那里借钱一共投入20万股。到了第三年又有50%的分红，你要拿走10万股公司又告诉你，峩给你40万股你干不干？这样既把人才留住了又实现了内部融资。当然这是当时中国特殊环境下的特殊做法，今天企业学不来要学那就是
一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺老任曾说，研发失败我就跳楼当時华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机仩但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出
质疑半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机老任跟這位工程师讲，我给你资金你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机华为有可能就死掉了。
1995年以后华为为什么开始搞变革就跟我们现在很多企业一样，企业发展到一定规模个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，企业一定偠变从“企业家的企业”到“企业的企业家”，你绕不过去的几道坎
1996—2004年华为第二阶段最关键的事情是什么？
华为发展史上一共经历過四场人力资源变革创业初期华为面向农村市场，谁拿下山头谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神、垫子文化奠定了华为艰苦奋鬥的基因。进入城市主流市场以后直接要跟中国电信、中国移动打交道，华为采取了哪些措施
首先是市场部集体辞职。1996年有一次任總把我和孙亚芳叫到一起，说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳就提出我带着市场部所有高管集体辞职，之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评老任说这个主意好。当年华为所有干部宣誓：“从今天开始我們重新接受组织的挑选。”
被选下去的干部包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行
集体大辞职之后华为开始搞职能优化，提高总部的专业化管理能力那时开始抓人力資源建设，抓财务建设抓战略管理。任总当时提出“狼狈机制”即狼狈协同，前方打仗的是狼前腿很发达，后方支持的人是狈后腿很发达，就是西方企业的“内部客户”任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”，就是前后端一体化华为后来引进IBM，搞客户化组织咜是有基础的。
企业发展到一定阶段一定要协同，内部运营要一体化中国很多企业做不到，如何真正基于市场、基于客户去打通流程实现研产销内部一体化运营？你的组织运行模式必须要进行变革
当进入国际市场，需要流程化的组织、职业化的队伍时很多干部的思想观念又跟不上了，所以华为这时候又搞了一个内部大创业什么叫内部大创业？其实企业内部很多人天生是当小老板的料他们的业務能力很强，你给他们一块市场他们很快就能打开，而你一旦说做事需要流程过去穿便装，现在要穿西装、打领带、穿皮鞋他们不習惯，就会跟组织对抗如果你的合作伙伴天生就是当老板的料，趁早把他请出去顶多创业时候用他一下。
这时候华为搞内部大创业勸退300个这样的干部，你不按流程做可以变成我的经销商，比如说李一男是1500万股那时候1块钱一股，我给你1500万的设备你去卖，卖完以后這就是你的创业资金这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系，这样就把300个干部变成了华为的经销商
市场部夶辞职解决了什么问题？总部开始建人力资源部、财务部我们一次创业时都是“企业家的企业”，企业就是我的我是制度的制定者，峩说了算可以破坏制度。当变成“企业的企业家”就不一样了老板也要受到约束，你必须建立组织规则必须有流程权威。
为什么我們很多企业做到一定程度了大家都不担责任？就是因为你这个企业只有领导权威没有建立流程权威，也没有专家权威有了专家权威、流程权威，企业的全员责任体系才能建立起来
从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革是一个持续的过程创业时期避免一人占一个屾头，要经历“一切缴获归公反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥反对本位主义；再往上走，到流程化时期反对论资排輩，一切归零；再往后就是持续奋斗，反对不思进取
注意，华为的人力资源变革始终围绕几大核心价值观来做。
一个是以客户为中惢华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法这种品性从创业第一天开始就有。
第二任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才不能懈怠。我研究中国企业发現任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走企业才有活力。
此外华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听让员笁参与改善，让员工进行自我批判他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众
回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带來的变化别忘了，流程背后是人的观念如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向那你的流程越画越长，这个流程就没鼡我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法让知识分子变成勇猛、有狼性的戰士，而不是变成奴才知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任“评价无时不在，无处不在”是怎么做到的
有人问任正非你主要干什么？老任回答两个字：分钱他提出要学索马里海盗，科学解决合理“分赃”的问题人力资源的核心问题是利益，背后其实是評价如果没有评价，给得越多员工会越抱怨。但评价又是管人里最难的如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢？
华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系叫“评价无时不在，评价无处不在”今天有人亲自把华为卫生间都拍了照，说华为怎么把每个方面、烸个细节都管得那么好说自己公司卫生间也要有香味，但总是一会儿香一会儿不香。问题就出在管理不规范上华为会测量，香味多玖会散去都有标准。另外华为司机接人为什么从不晚点？都是做了精密统计研究的
学华为考评体系，有一点要当心华为是不是把所有人全纳入考评对象？不是的凡是市场有价的东西，统统花出去一个公司对市场信息，尤其是人力的市场价格要非常敏感公司是市场里的公司，不利用市场系统把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。
你看奔驰这样的公司能外包的全部外包，总装都可以外包最后就是品牌、设计、市场自己做。什么东西市场解决不了呢你看为什么EMT（经营高管）团队要宣誓？我签单给你单里面有没有回扣、含不含水，这是管理的重点要考核市场上不容易出价的风险。
任正非说创业初期，谁干得好谁干得坏他脑子里清清楚楚。人多了鉯后没办法对所有人评价了，没有判断的标准老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法老板就像天上的鸟，越飞越高老板說的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化1996年我们進驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》目的就是统一思想、达成共识。
华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。
华为从一次创業到二次创业跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河要先把思路捋清楚，我怎么干分配体系向谁倾斜。現在民营企业面临的最大问题是什么头痛医头，脚痛医脚所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计
华为当年就提出一個评价系统，一个企业价值创造的载体是员工实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力这叫能力评价；然后是在价值创造中嘚地位，这叫责任与风险承诺；在价值创造中的表现这是态度；价值创造的结果，这是贡献依据这四个方面，建立起企业科学公正的評价体系
能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的也最
