有限责任公司股东会可以决定总经理任命由谁任命


  周明滋,男,1962年9月出生,教授级高级工程师。1983年7月毕业于武汉水利电力学院机械系工程机械专业。1983年8月-2004年12月在中国水电六局机电安装分局工作,历经技术员、助工、队长、技术科长、副科长、副局长、局长。2004年12月至今在宁夏沙坡头水利枢纽有限责任公司工作,历任电厂厂长、公司副总经理、总经理。
  政治过硬
  自2007年被任命为公司总经理以来,带领公司总经理领导班子,坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,大力加强党的执政能力和先进性建设,按照参与决策、带头执行、有效监督的要求,充分发挥企业党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用,把党的思想政治优势、组织优势和群众工作优势,转化为公司的创新优势、竞争优势和发展优势,不断推进公司各项事业健康、快速、科学发展。几年来坚持立足企业长远发展,紧紧围绕电力生产和北干渠续建改造工程建设两大中心任务,以模范行动影响和带领广大职工努力完成各项工作任务。
  勇于创新、敢于改革
  公司重组伊始,针对水电厂运行管理技术力量极度匮乏的情况,总经理果断采用技术协作方式,既保证了电力生产安全运行,又大幅降低了运营成本。
  积极响应国家《劳动合同法》,制定了企业劳动用工制度。严格控制固定员工数量,保证企业运行发展的框架骨干人员。公司彻底废除了论资排辈熬年头的分配方式,制定了现代企业动态岗位绩效工资制度。员工收入依据岗位差异,并与企业、单位业绩挂钩,视员工贡献大小上下浮动,有效激发员工的工作积极性和学习热情。
  根据公司特点和工作实际,制定了与完成目标、安全指标、工作质量、创新管理、劳动纪律等紧密挂钩的绩效考核制度(办法),各单位严格实施绩效考核办法,员工的安全意识、工作主动性、工作效率以及劳动纪律,均得到明显加强和提高。
  经营效益和建设管理业绩
  公司以安全管理为基础,以经营管理为核心,以规范化管理为手段,全面实施财务预算目标管理,优化资源配置,增加经济效益。公司实现了连年盈利。累计实现利润2.12亿元。
  在总经理的指导下,水电厂注重精细管理,充分利用水情预测分析、加强水库调度与运行管理,努力把弃水量降到最低;精确水位控制,并采取及时清污等措施,有效的提高了水能利用率。2009年,水电厂发电量更是以5.76亿KW.H创历史新高。成功开发CDM清洁发展机制项目,累计获益5074万元。
  2007年开工建设了宁夏沙坡头水利枢纽北干渠续建改造供水工程。该工程是宁夏重要的水资源优化配置工程,是准公益性与企业化运作的宁夏重点工程建设项目。
工程总控制灌溉面积达95.08万亩,引水总量为7.67亿立方米。在他的带领下,工程建设克服重重困难,于2009年3月实现通水,初步具备向银川市供水条件,宁夏自治区党委、政府对该工程的建设给予了高度评价,认为该工程的建设对银川市的长远发展具有重要意义。
  安全生产
  公司加强设备管理,重点抓好隐患排除与防范,稳步推进技术改造,提高设备运行可靠性。成功处理了2008年“3?20”全厂失压电网事故;经受住了50年不遇的寒冷考验,顺利渡过历年洪(凌)汛;巩固和稳定了沙坡头电厂在宁夏电网的“黑启动”地位;成功组织实施两次冲沙,有效恢复了库容,有力地保证了枢纽安全、电网运行安全和人身设备安全。
  关心职工生活,履行社会职责
  公司在发展中,在对待职工生活、收入的问题上,总经理一直努力解决职工困难。
  2009年,公司将中卫市集体公寓在经过合法评估后,出售给一线职工,既解决了职工最大的实际困难,又保证了国有资产的保值。考虑到公司新婚双职工比较多,公司出台了《哺乳期女工管理办法》以解决职工的具体困难,此办法在企业中的实行是非常人性化的,以具体行动体现了以人为本的政策。公司还实行了带薪年休假制度。这些政策、办法的实施,温暖了职工的内心;维护了职工的权益。总经理的一系列关心职工的决策,受到了职工的热烈拥护,为企业的发展也打下了坚实的基础。
  积极建设生态修复园区,大力治理区域环境,创建了国家级“水利风景区”,保护和发展了沙坡头旅游资源,达到人与自然的和谐发展。公司积极吸纳当地社会劳动力,共招收当地劳动力近百人从事第三产业,积极安置复退军人和残疾人就业。公司积极响应当地党和政府号召,在捐资助学、帮扶困难群众上捐款捐物,努力促进社会和谐。2005年以来,累计向国家和地方缴纳税金1.16亿元,有力的促进了地方经济发展,公司进入宁夏自治区纳税百强企业,并多次被评为宁夏自治区、中卫市先进纳税企业和A级信用单位。
  企业发展战略
  水力发电厂拥有黄河干流地域优势,在黄河中游多泥沙段低水头贯流式水力发电机组运行管理积累了宝贵的经验,锻炼培养出一支成熟的管理运行队伍,为大柳树开发积聚了力量。宁西供水公司形成了完整取水供水业务体系,为公司开展城市供水和工业供水打下了基础。实业公司依托优良的地理环境,拥有沙坡头假日酒店、沙坡头生态园区,在服务主业的基础上,进一步开发服务、旅游、商品饮用水方面,前景广阔。公司收购的银川市西部花园开发后打造集宾馆、公寓、小区为一体的宁夏一流的园林建筑群,计划作为大柳树工程建设管理基地。
  公司将由单一的工程建设单位,发展成为集工程建设、发电、供水、农业灌溉、旅游酒店服务、投资等为一体的有影响力的综合性区域公司。
  廉洁奉公
  作为一名党员,总经理周明滋一直把清廉看作做人的准则,他注重政治理论文化的学习,以一个优秀共产党员的标准严格要求自己,要求别人做到的自己首先做到,从不利用手中的权利为自己和家人谋私利。注重以制度办事、以制度管人。他常说,领导的每一项决策失误,都会给企业造成损失,都要用辛勤积累的财富去弥补损失,因此民主管理、民主监督显得尤为重要。在他的倡导和带动下,公司始终坚持集体决策制度,民主决策、民主管理的氛围在公司更浓了。几年来,公司在招投标、工程建设等方面没有发生一起违规事件,保证了干部安全、资金安全、工程安全。

二是通过每月例会和周会,预定本月或本周支出,将总体方案报董事长批准后,具体支出应由总经理负责。
三是完善财务人员管理制度。
6、合理界定董事长与总经理的职权避免董事会虚设
国有企业根据《公司法》改制为国有独资公司和国有控股公司后,如何建立规范的法人治理结构,在实践中产生许多问题和争论,成为重点和难点问题。其集中体现在如何处理好董事长与总经理的分权问题,避免董事会虚设。国际上,随着2002年美国安然公司破产案和环球电讯公司破产案曝光,公司治理问题中董事长与CEO分设与分权、避免董事会虚设,也成为国际公司治理改革的焦点。董事会是一个民主决策机构,董事长负责董事会的正常运转,处于核心地位。董事长与总经理的分权问题,实质上就是董事会同总经理的分权问题。本文从规范和实证两个角度出发,对国企改革中面临的这一问题进行探讨。
一、国企改革中董事会虚设问题普遍存在的成因
首先,由于惯性思维模式的影响,对董事会和总经理的职权缺乏正确认识。国有企业的领导体制改革,大都经历了从一长制、党委领导下的厂长负责制、厂长经理承包负责制,再向现代公司治理结构“三会四权”的转变过程。在过去的领导体制中,都突出了总经理负责这一核心。因此在建立现代企业制度过程中,许多人将现代公司治理结构按过去的惯性思维模式理解为“董事会领导下的总经理负责制”,仍然将“总经理负责”作为核心,从而产生董事会被架空,成为履行决策程序的工具。董事长失权,总经理失控成为普遍现象,内部人控制问题较为突出,现代公司治理结构中的互相制衡机制失效。在人事上则造成董事长与总经理职责权限不明确、不对等,使高管层之间产生巨大矛盾,严重影响企业的发展。特别是改制前在国有企业当过总经理,改制后又继续担任总经理的,问题就更为突出。
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第二、董事不能获得公司有效的信息,无法适时、适当参与公司决策。许多公司董事会一年开两三次,董事长和董事大多还兼职,公司又没有建立有效的机制让董事长和董事们了解掌握公司运作的相关动态信息,因此董事会决议事项基本上受经理层的意志影响,董事无法有效履职。
第三、董事会基本职权不到位,无法保证董事有效履职。多年来,由于国企干部人事制度改革相对滞后,董事长和总经理都由上级任命和委派,彼此同级,使董事会任命总经理的职权不到位,总经理事实上并不对董事会负责,董事会制衡机制失效。
而董事会虚设中,处境最难堪的是董事长。《公司法》规定董事长是公司法定代表人,对公司的经营和管理负有法定责任,但又无法有效履职,责权利严重不对称。
二、正本清源,正确认清董事会、董事长和总经理的关系
要从根本上解决国企改革中,董事会虚设,正确规范董事长、总经理的职权分配,必须从理论上正确认识董事会、总经理在公司治理结构中的角色定位及相互关系。
首先,股东和董事会之间是信任托管关系。现代公司制企业的本质特征是法人财产制度。出资者通过出资成为股东,拥有具有不完整所有权的股份,其出资则成为法人财产,由公司依法拥有独立支配的权利。公司法人财产权则由公司法人机构??董事会拥有,董事会成为出资者财产的受托人,从而实现所有权和经营权的分离。董事会由股东选举产生的董事组成,是公司的决策机构,以贯彻股东会决议、维护股东权益为宗旨,对内管理公司事务,对外代表公司行使职权。董事会是现代公司法人治理结构的基础,董事长作为公司法定代表人,是公司法人治理结构的核心。董事会接受股东财产托管,经营公司,是公司真正的经营者。
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第二,经理层是董事会聘任和委托的代理人。经理层受聘于董事会,在其授权范围内以公司的名义实施经营指挥权,这就构成了我国《民法通则》规定的直接代理关系,因而与董事会形成典型的委托代理关系,是董事会委托的代理人。总经理与董事会不是领导与被领导关系,而是委托人与代理人的关系。“董事会领导下的总经理负责制”这种流行的说法,不符合我国委托代理制度,因而是不正确的。对经理层人员是否是公司经营者,各国公司法律和实践有不同的说法。欧洲国家认为,董事会是经营者,经理层只是代理人;美国认为,经理层也是经营者的一部分,但以董事会为主;日本则认为,董事会只是股东会办事机构,总经理主管一切。从我国相关的公司法律和法规及实践来看,董事会行使决策权,执行者是经理层,二者统一构成完整的经营权。董事会和经理层是同一个经营权的不同层次的分权分工关系,因此经理层也是企业经营者。
第三,董事会与总经理,即委托人与代理人是一种内部授权关系。因此总经理的代理权来自委托人董事会的授权,否则无权代理。董事会、董事长同总经理的职权划分应通过内部委托授权进行正确划分。董事会与经理层签订的聘任书,实际上就是委托授权合同。当前,一些总经理认为自己是上级任命的,自己的权力来自上级,他与董事长是“平级干部”的“合伙关系”,从根本上扭曲了经理层代理权来自董事会授权委托的法律本质。
三、根据公司治理理论实质和国企改革实际,合理界定董事会和总经理职权
现代公司治理结构要求,股东会行使最终控制权,董事会行使公司经营决策权,股东会授权监事会对董事会及经理层进行监督,监事会行使监督权。董事会委托经理层实施管理权,通过聘任和考核总经理对其进行监督和控制,由此实现“三会四权”分工制衡机制。
《公司法》根据公司治理结构理论,明确提出了董事会的十项职权和总经理的八项职权。但是国企改革的实际情况是,在总经理的产生上没有根据《公司法》的
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要求,事实上不能由董事会进行实质上的聘任,因此无法形成实质上的委托代理关系,从而不可能实现董事会对经理层的有效制衡。同时,在企业管理上还主要是人治环境,缺乏成熟的职业经理人市场。大部分经理人员都是从过去厂长经理负责制转过来,认
识上还停留在过去以总经理为主、董事是闲职的思维定式,在经营管理中往往有意无意架空董事会。更为重要的是,上级对领导班子的考评还主要停留在民主测评上。董事会成员由于不参与公司具体经营运作,缺少群众基础,一旦同经理层形成矛盾分歧,往往显得势单力孤。在此客观环境下,董事会失去了对总经理制衡的最有力手段:即按公司法要求自主决定聘任总经理,却要求董事会通过制衡总经理进行履职,只能造成董事会虚设。
为此,中国证监会、国家经贸委根据《公司法》、《证券法》及相关法律、法规的基本原则,参照外国公司治理实践中普遍认同的标准,于2002年制订出了《上市公司治理准则》,对加强和规范董事会职权提出了标准。许多专家学者和大型企业通过不断模索,提出了许多在当前国有企业改革管理形势下完善公司治理结构,加强董事会对总经理制衡的办法措施。
1、权力补偿机制。由于董事会无法落实《公司法》规定的对总理的实质聘用机制,失去对总经理的实际制衡手段,但董事会与总经理是委托人与代理人的关系,是一种内部授权关系。因此可以通过对总经理的权力进行适当限定,以此作为补偿。在人事管理上,董事会将中层以上人员的提名和聘任权,收归董事会,以此加强对总经理的制衡。这就是中国企业管理协会曾经广泛推荐的刘光起《A管理模式》中一再强调的董事会越级任命制。《上市公司治理准则》也将总经理对其他经理人选的提名权收归董事会。同时,在财务管理上,广泛实行财务总监制度。由董事会聘任财务总监,对资金收支实行总经理和财务总监联签制度。由于从理论和实务上董事会作为股东代表更关注股东利益,而经理层作为职业经理人更多关注企业
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内部职工和经理层个人利益,因此在重大非经营性支出上往往授权董事长参与把关制约。
2、董事会实行委员会制度。为了真正落实董事会经营决策权,克服董事们在经营决策中信息不对称、不充分的问题,许多企业董事会实行了委员会制度。《上市公司治理准则》也明确提出董事会应设立专门委员会。董事会通常成立战略委员会,以落实战略管理权和投资决策权;成立预算和财务管理委员会,落实预算和财务管理权;提名委员会,落实对中、高管人员的提名权;薪酬和考核委员会,落实对中、高管人员薪酬、绩效考核和激励管理。各委员会通常由1名董事牵头,直接参与和领导相关方面工作,从而确保董事们能充分获取相关决策信息,正常完成企业的经营决策工作。
总之,董事长和总经理的分权制衡问题,是公司治理的核心问题,具有极强的理论性和实践性,需要不断根据实际情况总结、研究和完善。
7、有限责任公司董事长和总经理职权的划分
董事长是有限责任公司的法定代表人。支持召集董事会。董事会对股东会负责,行使下列职权:
(一)召集股东会会议,并向股东会报告工作;
(二)执行股东会的决议;
(三)决定公司的经营计划和投资方案;
(四)制订公司的年度财务预算方案、决算方案;
(五)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
(六)制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;
(七)制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;
(八)决定公司内部管理机构的设置;
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