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人力资源管理人力成本控制七个方法
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　　越来越高的成本支出让工业企业渐渐感觉难以承受，不少企业开始裁员。但是盲目的裁员就如釜底抽薪，会伤害到工业企业的经营之根。以下七个方法，可以解决工业企业人力成本压缩困难问题。　　手段1.优化组织结构;　　控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。要打掉中间层，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。　　手段2.去掉不增值的环节　　人员超编会让员工的工作效率低下，也会让企业多付出管理成本。合理的人员配备是工业企业理想的经营方略。对于效率不高的部门，企业当考虑做出适当人员精减，并激发员工发挥最大的工作能量。而对于职责渗透较多的部门，当视情况予以整合。若非企业强势项目，同时也不是企业核心项目，例如物流，不妨将其外包给专业公司。　　手段3.灵活的用工及组织方式　　用工方式要灵活，比如辅助性的岗位也可以有小时工、劳务工、实习生等用工形式，而对于保洁员等不很紧要的工作，完全可以外包给专业公司或使用劳务工完成。　　劳动还需要有效的组织工作，把合适的人放在合适的位置上，才能发挥他的专长和积极性。同时，还要注重培养一专多能，不能有了新任务就招聘新人。另外，非常重要的一点是要有共享思想，对一些简单、重复、有规模效益的事务或资源，要采取共享的方式。比如，最简单的是对公司行政性人员的共享，不能为每一个领导都配一个助理或秘书。当然，还要做好绩效管理和激励工作，激励到位了，自然可以减员增效。　　手段4.提高招聘质量　　某资深工业企业者表示，招聘过程中，背景调查至关重要。传统的面试方法只能了解候选人从事过哪些职业及其从事的一些具体工作，但无法了解到事情的真相;打电话给合适的知情人常常能够了解其最本质的东西。可见做好背景调查要求HR对所在的行业有非常深入的了解。　　其次，招聘时的薪资谈判也很必要。例如，面试时既要问清对方目前的薪资、期望薪资，还要继续追问一些更为详细的数据，比如试用期薪资、福利情况、是否有股票、奖金是否与业绩挂钩、调薪机制如何等，当然最好还要在背景调查中核实这些情况，以免对方漫天要价。　　手段5.薪资与福利有效匹配　　“薪酬协商”即劳资双方一起协商劳动合同中规定的薪酬组成和具体数据，需要注意的是每一个员工的薪酬都是由多个部分组成的，如果在协商的过程中将其具体区分，不仅可以让员工清楚了解自己的薪酬有哪些部分组成，各部分的薪酬是如何计算的，而且即使遇到调整岗位、绩效考核、企业并购等突发性的问题，往往也不会发生争议。　　手段6.加强工时管理，降低无效成本　　加强时间管理，坚守80/20法则，把80%的时间用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以通过制订周工作，同时，工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱岗敬业教育;推行目标管理，严格考核，并兑现奖罚;实行“满负荷工作”，减少干私活的机会;加强检查和技术手段，管控上网行为(经验表明，50%的上网行为与工作无关)。类似这样的诸多手段都可以合理地分配工作，减少无效劳动。严格加班审批程序。一定加强员工加班的审批工作，控制加班费用。同时，还可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法，尽量规避加班的问题。　　手段7.关注忠诚度，降低离职率　　新的《劳动合同法》放宽了员工离职的条件。员工走与不走，实际上受企业的吸引力、外部的诱惑力和自己本身的定力综合作用的结果，企业必须改善管理，提升吸引力，并加强对员工的培训和职业生涯规划，使他们树立正确的价值观，引导他们的需求。　　人力成本控制，在工业企业经营中占据着全部成本控制中较大比例。最合理的人力成本控制方法，就是人员管控到位、员工高效工作。
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　　对不同阶段不同行业创业公司需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些普适、相对长期的东西。想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。
　　最近一篇文章刷遍朋友圈，关于狼和兔子的故事。我起初看的时候觉得挺有道理的，大家都希望团队是一群狼，非常努力的工作。但是仔细想想这里的问题就来了，兔子是哪里来的，难道这一届同学都是兔子了吗，甚至狼和兔之间会不会互相转化如果兔子多狼少，你是否能换血是否能把狼和兔子区分出来所以不是简单的发泄情绪或者发现提个期望，而是思考背后的问题。所以公司的人才机制才是最关键的。
　　关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture&values》ppt中有一个分析，我结合我的观点做一个介绍。早期公司的业务应该都不复杂。因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等等，所以业务很简单，但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱开始出现。怎么办呢很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度。这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了&&很多大公司都是这这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。怎么办
　　所以用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度;红线这条是人才的密度，优秀人才的密度;左下角黑线是流程规则。
　　会出现四种结果：
　　1.公司不要变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用。一个平台型或者一个大型公司，肯定是要尽可能吸收生产要素，变成一个很强大系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
　　2.比较常见的一种是，公司复杂度提高，把规则也提高，把流程也增加，通过流程增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题但其实有很大损失。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的。如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。
　　3.还有一种比较糟糕的情况，连流程也没有，就会变得很乱。有流程的公司往往不会说乱，只会说它很慢，很僵化。
　　4.另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观，有很好的价值观，只是和能力很全面的人才，基本上我认为最底下的两个维度是相互平衡的。如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道「目标」结合commonsense就可以行动。
　　这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是OK的，因为规则固化了同事之间的配合方式。但是如果是在一个动态变化的行业，规则就产生问题，制约的是灵活性。所以很多公司后来为什么出问题，是因为公司业务成长起来之后，制定好规则，公司就靠惯性往前进了，但是如果遇到行业突然变化，需要内部做很大的调整的时候，这就成为束缚。
　　我们认为像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。
　　所以，我们认为，公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为&和优秀的人做有挑战的事&。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。
　　怎么让人才的密度超过业务的复杂度呢人才机制主要包括三个要点。一是回报，包含短期回报长期回报;第二是成长，他在这个公司能得到成长，第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。
　　怎么样挑到最好的人你凭什么招到这么好的人今天我主要讲下第一点，也就是除了有趣、成长之外，我觉得核心还是有效的激励策略。
　　第一，要提供最好的ROI。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜的找到这个人，挺好的。但其实，如果我们拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，也都会两倍三倍的待遇增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然美国发展的最好。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心关键不是看成本，是看回报和产出。
　　公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望paytopofthemarket。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。
　　第二，回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们觉得很郁闷。如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢
　　我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
　　我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
　　第三，公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不要受影响反而影响岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出offer。
　　我们在年度review的时候，其实是希望当成一个重新面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及什么样的一个薪酬。如果一个人你会发特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。
　　同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退因为公司内部的关系不仅是业务关系，人之间还会产生更多的熟人溢价的因素，希望主管非常理性的来看。我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说有一个更好的工作辞职了，你是比较轻松可以接受还是非常遗憾。
　　一个CEO应该是优秀的HR，如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入;第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断;第三是人才输入。公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
　　最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还是参与公司这个组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。其实要对公司，对组织能力有深入的思考。我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，其实业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。如果一个公司不能正确理解人才的话，他的人才并不是他的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《HowGoogleWorks》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。
　　以上是我的一些理解，我们公司也在学习努力中，希望和大家一起交流进步，谢谢大家。
来源：投资中国
关键词：张一鸣 人力成本 HR
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某公司人力成本费用控制
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如何降低人力资源成本
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新《劳动法》的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招？　　在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。　　更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新《劳动法》实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。　　上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？误区何在？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。　　人力成本＝有效成本+无效成本　　人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，本书就是从提高人力成本率和减少无效成本的角度告诉读者如何有效地降低人力成本。　　人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。　　所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：　　（1）不需要的职能、工作或程序而用到的人员　　不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。　　（2）需要但工作量不饱和的富余的人员或时间　　这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。　　一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员，这是将本书会详细讲述的。　　（3）成本投入与绩效产生比较低的人员　　这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。那三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。　　第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。　　第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
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