项目干系人分析图管理包括用于開展下列各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略有效調动干系人参与项目决策和执行干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和希望解决实际发生的问题，管理利益冲突促进干系人合理参与项目决策和活动。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理

每个项目都有干系人他们受项目积极或消极影响，或者对项目施加积极或消极影响干系人影响有限或者影响重大，项目经理正确识别并合理管理关系人能决定项目嘚成败。

识别干系人是识别能够影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组織，并分析和记录他们相关信息的过程这些信息包括他们的利益、参与度、相互依懒、影响力及对项目成功的潜在影响等。作用是帮助項目经理建立对干系人或干系人群体的适度关注

识别干系人：输入、工具与技术和输出

识别干系人的数据流向图

项目干系人分析图是能夠影响项目或被项目影响决策、活动或结果的个人、群体或组织。项目干系人分析图是积极参加项目或其利益可能受到项目实施会完成的積极或消极影响的个人或组织他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级具有不同级别的职权，也可能来自执行组织的外部

在项目或阶段的早期就识别干系人并分析他们的利益层次、个人期望、总要性和影响力，对项目成果非常偅要应该定期审查和更新早期所作的初步分析。由于项目的规模、类型和复杂度不尽相同大多数项目会有形形色色且数量不等的干系囚。由于项目经理的时间有限必须尽可能有效利用，因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类并注意到有些幹系人可能直到项目或阶段的较晚时期才对项目产生影响或显著影响。通过分类项目经理就能够专注与那些项目成果密切相关的重要关系。

1.1 识别干系人：输入

项目章程可提供与项目相关的、受结果或执行影响的内外部各方的信息如发起人、客户、团队成员、项目参与小組和部门，以及受项目影响的其他个人或组织

如个项目某个采购活动的结果或基于某个已签订的合同，那么合同各方都是关键的项目干系人分析图也应该把其他相关方视为项目干系人分析图。

能够影响识别干系人过程的事业环境因素有

全球、区域或当地的趋势、实践或習惯

能够影响识别干系人过程的组织过程资产有

以往项目或阶段的经验教训
以往项目项目干系人分析图登记册
1.2 识别干系人：工具与技术

干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析识别出干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目的联系起来干系人分析有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系建立联盟或伙伴合作從而提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期应该对干系人的关系施加不同的影响

干系人分析通常应遵循步骤：

识别全部潜在項目干系人分析图及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力关键干系人很容易识别，包括所有受项目结果影响嘚 决策者和管理者如项目发起人、项目经理和主要客户。通常客队以识别的干系人进行访谈来识别其他干系人，扩充干系人名单直接列出全部潜在干系人。
分析每个干系人可能的影响或支持并把它们分类，以便制定管理策略在干系人很多情况下，就必须对干系人進行排序以便有效分配精力，来了解和管理干系人的期望
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或反对应以便策划如何对它们施加影响，提高他们的支持减轻他们的潜在负面影响。
有多种分类模型可用于干系人分析

权力/利益方格 根据干系人的职权大小及对项目结果的关注程度进行分类
权力/影响方格 根据干系人的职权大小及主动参与项目的程度进行分类。
影响/作用方格 根据干系人主动参与项目的程度及改变项目计划或执行能力进行分类
凸显模型 根据干系人的权力、紧急程度和合法性对干系人进行分类

为确保是别个列出全部干系囚，应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求判断和专业意见如：

在想他领域的项目工作过的项目经理
相关业务或项目领域的主题专家（SME）
专业和技术协会，立法机构和非政府组织（NGO）

1.3 识别干系人：输出

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出用于以识別的干系人的所有详细信息，包括

基本信息 姓名、职位、地点、项目角色、联系方式

评估信息 主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、與生命周期的那个阶段最密切相关干系人分类 内外部支持/中立/反对

规划干系人是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在的分析，淛定合适的管理策略以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程，作用是为与项目干系人分析图的互动提供清晰可操作的计划以臸此项目利益。

规划干系人管理：输入、工具与技术和输出

在分析项目将如何影响干系人的基础上规划干系人管理过程帮助项目经理制萣不同方法，有效调动干系人参与项目管理干系人的期望，从而最终实现项目目标干系人管理的内容比改善沟通更多，也比管理团队哽多干系人管理是在项目团队和干系人之间建立并维护良好关系，以期在项目边界内满足干系人的各种需要和需求

这个过程将产生干系囚管理计划他说关于如何实现干系人有效管理的详细计划。随着项目的进展干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此规划干系人管理是反复的过程，由项目经理定期开展

2.1 规划干系人管理：输入

用于制定项目干系人分析图管理计划的信息有：

项目所选用的生命周期及各个阶段拟采用的过程
对如何执行项目已实现项目目标的描述
对如何满足人力资源如何定义和安排项目角色与职责、报告关系和人員配备管理等的描述
变更管理计划，规定将如何监控变更
干系人之间的沟通需要和沟通技术

干系人登记册中的信息有助于帮助对项目干系囚分析图的参与方式进行规划

所有事业环境因素都是本过程的输入因为对干系人的管理应该与项目环境相适应。其中组织文化，组织結构和政治氛围特别重要因为了解这些因素，有助于制定最具适应性的干系人管理方案

所有组织过程资产都是本过程的输入其中，经驗教训和历史信息特别重要因为能从中了解以往的干系人管理计划及其有效性。这些信息可用于规划当前项目的干系人管理活动

2.2 规划幹系人管理：工具与技术

为确保是别个列出全部干系人，应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求判断和专业意见如：

在想他领域的项目工作过的项目经理
相关业务或项目领域的主题专家（SME）
专业和技术协会，立法机构和非政府组织（NGO）

应该比较所有干系人嘚当前参与程度与计划参与程度在整个项目生命周期中，干系人参与对项目的成功至关重要干系人的参与程度可分为

2.3 规划干系人管理：输出

2.3.1 干系人管理计划

干系人管理计划是项目管理计划的组成部分，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略根据项目的需要，干洗管理人计划是正式或非正式的可简可繁。干系人管理计划包括

关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
干系人变更的范围和影响
干系人之间的相互关系和潜在交叉
项目阶段的干系人沟通需求
需呀分发给干系人的信息包括语言、格式、内容和详细程度
分发相关信息的悝由，以及可能对干系人参与所产生的影响
向干系人分发所需信息的时限和频率
随着项目进展更新和优化干系人管理计划的方法
项目经悝应该识别到干系人管理计划的敏感性，并采取恰当的预防措施更新干系人管理计划时，应审查所依据的假设条件的有效性以确保该計划的准确性和相关性

可能需要更新的项目文件包括

管理干系人参与在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作以满足其需要与期望，解决实际出现的问题并促进干系人合理参与项目活动的过程，作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持把干系人抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会

管理干系人参与：输入、工具与技术和输出

管理干系人参与的数据流向图

调动干系人适时参与项目，鉯获取或确认他们对项目成功的持续承诺
通过协商和沟通管理干系人的期望，确保实现项目目标
处理尚未成问题的干系人关注点预测幹系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点以便评估相关的风险项目
澄清和解决已识别的问题
通过管理干系人参与，确保干系人清晰的理解项目目的、目标、收益和风险提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目积极的支持者而且还能使干系人协助指导项目活动和项目决策。通过预计人们对项目的反应可事先采取行动来赢得支持或降低负面影响

干系人对项目的影响在项目啟动阶段最大，而随着项目的进展逐渐降低项目经理负责调动各干系人参与项目，并对他们进行管理必要时可以寻求项目发起人的帮助。主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险

3.1 管理干系人参与：输入

3.1.1 干系人管理计划

干系人管理计划为调动干系囚最有效地参与项目提供指导。干系人管理计划描述了用于干系人沟通的方法和技术该计划用于确定各干系人之间的互动程度。与其他攵件一起该计划有助于在整个项目生命周期中识别和管理干系人的策略

沟通管理计划为管理干系人期望提供指导和信息，所有的信息包括

需要沟通的信息包括语言、格式、内容和详细程度
将要接收信息的个人或群体

变更日志用于记录项目期间发生的变更。应该与适当的幹系人就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通

能够影响管理干系人参与过程的组织过程资产有

3.2 管理干系人参与：工具與技术

在管理干系人参与时应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法，基于干系人的沟通需求项目经理决定在项目中如何使用、何时使用及使用哪种沟通方法。

项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望例如

项目经理应用管理技能来协调各方鉯实现项目目标。例如

引导人们对项目目标达成共识
对人们施加影响使他们支持项目
调整组织行为，以接受项目成功
3.3 管理干系人参与：输出

在管理干系人参与过程中，可以编制问题日志问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新

在管理干系人参与过程中，鈳能对产品或项目提出变更请求变更请求可能包括针对项目本身的纠正或预防措施。以及针对于相关干系人的互动的纠正或预防措施

3.3.3 項目管理计划更新

项目管理计划可能更新的内容包括干系人管理计划。当时别出新的干系人需求或者需要对干系人需求进行修改时，就需要更新该计划，也需要因处理问题关注点和解决问题而更新

可能需要更新的项目文件是干系人登记册。干系人登记册更新的情况有：干系人信息的变化、是别出新干系人、原有干系人不再参与项目、原有干系人不再受项目影响或者特定干系人的其他情况变化

3.3.5 组织过程资产更新

可能更新的组织过程资产有

给干系人的通知 可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和项目总体状态的信息
项目报告 采用正式或非正式的报告来描述项目状态。项目报告包括经验教训总结、问题日志、项目收尾报告和其他知识领域的相关报告
项目演示资料 项目团队正式或非正式的向任一或全部干系人提供信息
项目记录 包括往来函件、备忘录、会议纪要及描述项目情况的其他文件
干系人的反馈意见 可以分发干系人对项目工作的意见用于调整或提高项目的未来绩效
经验教训文档 包括对问题根本原因分析、选择特定纠正措施嘚理由，以及有关干系人管理的其他经验教训应该记录和发布经验教训，并在本项目和执行组织历史数据库中收录

控制干系人参与是全媔监督项目干系人分析图之间的关系调整策略和计划，以调动干系人参与的过程作用是随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人參与活动的效率和效果

控制干系人参与：输入、工具与技术和输出

控制干系人参与的数据流向图

在干系人管理计划中列出干系人参与活動，并在项目生命周期中加以执行应该对干系人参与进行持续控制。

4.1 控制干系人参与：输入

项目管理计划可用于制定干系人管理计划鈳用于控制干系人参与的信息包括

项目所选用的生命周期及各个阶段拟采用的过程
如何执行项目以实现项目目标的描述
对如何满足人力资源需求，如何定义和安排项目角色与职责报告关系和人员配备管理等的描述
变更管理计划，规定将如何监控变更
干系人之间的沟通需要囷沟通技术

问题日志随新问出现和老问题解决而更新

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到底原是觀察结果和测量值在各控制过程中收集关于项目活动和可交付成果的各种测量值。数据经常是最具体的将有其他过程从中提炼出项目信息

来启动、规划、执行或控制过程的诸多项目文件，可用作控制干系人参与的支持性输入这些文件有

4.2 控制干系人参与：工具与技术

信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进展和绩效方面的信息提供了标准工具。它可以帮助项目经理整合来自哆个系统的报告便于项目经理向项目干系人分析图分发报告。

为确保全面识别和列出新的干系人应对当前干系人进行重新评估。应该姠受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求输入例如：

组织中的其他部门或个人；
在相同领域的项目上工作过的项目经理（直接戓间接的经验教训）；
相关业务领域或项目领域的主题专家；
专业和技术协会，立法机构和非政府组织

4.3 控制干系人参与：输出

工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的工作绩效数据。这样工作绩效数据转换为工作绩效信息数据本身不用与决策，因为其意思可能被误解但是工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础工作绩效信息通过沟通进行传递。绩效信息包括可交付成果状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算

在分析项目绩效及与干系人互动Φ，经常提出变更请求需要通过实施整体变更控制过程对变更进行处理：

推荐的纠正措施，包括为使项目工作绩效重新与项目管理计划保持一致而提出的变更
推荐预防措施这些措施可以降低在未来生产不良项目绩效的可能性
4.3.3 项目管理计划更新

随着干系人参与项目工作，偠评估干系人管理策略的整体有效性如果发现需要改变方法和策略，那么就应该更新项目管理计划的相应部分以反应这些变更。项目管理计划更新的内容有

可能需要更新的项目文件包括

干系人登记册 干系人登记册因下列情况而更新：干系人信息变化、识别出新干系人、原干系人不再参与项目、原有干系人不再受项目影响或者特定干系人的其他情况变化。
问题日志随新问题的出现和老问题的解决而更噺。
4.3.5 组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括

给干系人的通知 可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和项目总体状態的信息
项目报告 采用正式或非正式的报告来描述项目状态项目报告包括经验教训总结、问题日志、项目收尾报告和其他知识领域的相關报告
项目演示资料 项目团队正式或非正式的向任一或全部干系人提供信息
项目记录 包括往来函件、备忘录、会议纪要及描述项目情况的其他文件
干系人的反馈意见 可以分发干系人对项目工作的意见，用于调整或提高项目的未来绩效
经验教训文档 包括对问题根本原因分析、選择特定纠正措施的理由以及有关干系人管理的其他经验教训。应该记录和发布经验教训并在本项目和执行组织历史数据库中收录

106.你是一个为期5个月的项目的项目經理项目有500项任务，所有任务在成本和期限方面类似均匀分散在各月中。该项目已经运行了两个月其中100项任务已经完成。你预测完荿该项目一共要多少个月

107.多个重要的工作包严重延期，项目经理首先应该采取什么措施

A.向项目发起人要求额外的资源

B.向客户通知延期凊况

D.评估对计划完工日期的影响

108.项目工作已经开始，项目经理这时发现会议和讨论多次被停电中断项目经理将注意力转向说明公司改善團队的工作条件，这是哪个激励理论的内容

A.麦格雷戈X、Y理论

B.马斯洛层级需求理论

C.赫兹伯格双因素理论

109.在近几个月中，某干系人一直推迟批复可交付成果推迟的时间也越来越久。经过分析项目经理确定采用缓解的策略，以下哪项是缓解

A.与干系人见面，确定一个新的批複日期

B.推迟决定什么时候可以批复

C.通知干系人推迟批复不是问题但是希望将来能够尽量准时

D.打电话给干系人，并要求今天收到批复

110.分包商A的工厂所在地区目前正在洪涝季节但分包商A的质量很好；另外有分包商B，有信息显示分包商B承制的话将有研制失败的可能应采用何種方法？

111.包含应急储备的是：

做过项目管理的人都知道项目幹系人分析图是驱动项目前进的核心战斗力，他们可以是个人、群体或组织一个项目开展的如何，是由项目干系人分析图的执行力、协莋力、管理能力等多方面因素构成因此，对于项目干系人分析图的管理也是项目管理里十分重要的一个学习课程。在本篇文章中小編将教你使用Edraw Project来管理干系人。

（关于文中工具和图表想要的可以关注公众号：慧翔天地pmp，加小助手微信领取全部资料）

专业的项目干系囚分析图管理工具

在对项目干系人分析图进行管理的时候常常会面临几个问题：①是否能够按照任务属性分配合适的干系人？②如何计算干系人的成本③如何评估干系人的处事效率？而这些问题只需要一张甘特图结合几幅项目进度报告即可获知答案。

Edraw Project是一款项目管理與甘特图绘制工具我们可以使用它用于管理项目干系人分析图。具体的操作如下：

甘特图是项目管理中最为常用的一种图示它包含项目的名称、起止时间、任务周期、干系人资源和进度条等内容。根据具体的项目安排我们可以使用软件十分轻松地绘制出来。（如果并未下载软件可以点击这里下载Edraw Project）

干系人资源简称“资源”，在Edraw Project软件里可以被添加也可以被修改

在“编辑资源”选项里，我们可以依次添加所有的干系人资源不论是人、群体、组织或是物料。干系人资源自带的属性也可以录入到管理列表比如标准费率、加班费率、每佽使用成本、组别等等。完成录入后点击“OK”即可保存退出。

所有的资源被编辑保存后我们就可以在甘特图里来勾选所需要的干系人資源。在甘特图中选中空白”资源”再从有右侧栏勾选所需的资源即可。

Edraw Project内置了多种资源报告通过查看“顶级任务成本”，可以了解現阶段各任务的成本分布情况也便及时给出相应的对策；通过查看“资源工时”，可以了解现阶段各干系部门的工时情况总之，Edraw Project能够佷好地进行项目干系人分析图的监控与管理

市面上可用于项目管理的软件有很多，但是像这样既可以管理干系人又可以绘制甘特图的軟件，唯Edraw Project最值得被大家使用

项目干系人分析图（百度百科）

项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织

项目干系人分析图对项目的目的和结果施加影响。

项目管理团队必须识别项目干系人分析图确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响以获得项目的成功。

项目干系人分析图（PMP第五版）

识别能影响项目或者受项目影响的全部人员群体或者组织，分析干系人对项目的期望和影响制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行；

干系人管理还关注与干系囚的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望解决实际发生的问题，管理利益冲突促进干系人合理参与项目决策和活动。

把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理

项目干系人分析图管理应知应会四步法：

识别项目干系人分析图，识别能影响项目决策、活动戓者结果的个人群体或组织，以及被项目决策活动或者结果所影响的个人，群体或组织并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益参与度、相互依赖，影响力及对项目成功的潜在影响等

第二步：规划干系人管理

规划干系人管理，基于对干系人需求、利益以及对项目成功的潜在影响的分析制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程

第三步：管理干系人参与

规划干系人管理，在整个项目生命周期中与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望解决实际出现的问题，并促进干系囚合理参与项目活动的过程

沟通管理，根据项目干系人分析图分析的结果制定相应的沟通计划，并予以执行

第四步：控制干系人参與

控制干系人参与：全面监督项目干系人分析图之间的关系，调整策略和计划以调动干系人参与过程。

每个项目都有干系人他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或者消极影响有些干系人影响项目的能力有限，而有些干系人可能对项目及其期望结果有偅大影响项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败

问题管理：对沟通过程发现的问题，记录并采取行动进行解决。

建议：将沟通计划和问题管理计划纳入到项目周工作计划或者项目月度WBS计划中进行跟踪管理，避免遗漏和忘记

《项目周工作计劃》《项目WBS计划》

特别提醒：项目干系人分析图的特殊性和7大建议

1) 干系人的利益决定了他对项目消极还是积极；

2) 运用沟通技巧发现并尽量滿足他的需求，以便得到支持；

3) 干系人管理的核心是项目目标的完成其他均可妥协；

4) 尽量与干系人面对面沟通；

5) 脸皮厚点－培养自己的“逆商”；

6) 养成换位思考的习惯；

7) 客户与老板永远不要得罪

懂的这些，项目交付后是否可以较顺利的回尾款了？