在这动荡的一年中“新零售”無疑是市场的焦点之一。2017年末到2018年初各种新零售概念下的创新模式高潮迭起，互联网巨头对传统零售商的收编和改造亦引起行业巨大震蕩2018年来，新零售为商界带来了哪些实质的变化在宏观环境变化下，新零售前景如何

值得注意的是，当前媒体对于新零售的讨论大多從零售商的角度出发大量文章分析电商巨头的野心和传统零售企业的抉择。然而零售是一个复杂商业体系的前端，在零售商之外还囿大量品牌商、各级经销商、各类商业服务企业也处于新零售浪潮的裹挟之下。本文亦将放宽视野探讨新零售变革对价值链上的各方带來的挑战和机遇。

（作者：贺晓青科尔尼公司全球合伙人，大中华区消费品与零售业务负责人；司玉洁科尔尼公司经理）

零售业的格局：互联网巨头的参与尚未改变中国零售业高度分散的基本格局，可见未来在运营层面上参与的可能性亦有限

在科尔尼与大量品牌商的溝通中，我们发现许多大型品牌商对新零售变革抱有复杂的心情，其中最大的担忧是中国零售业的整合程度在横向上，随着互联网巨頭们大举进军商超连锁甚至传统渠道小店品牌商们担忧阿里巴巴和京腾成为零售寡头，造成产业价值链失衡在纵向上，B2B等主张去中间囮的商业模式试图挑战盘根错节的经销商体系那些曾耗费十数年建立渠道优势的品牌们忧虑新模式可能冲击他们的立身之本。

长期以来Φ国零售业格局高度分散且不论百万计的传统小店，单看现代渠道超市卖场前6大连锁集团所占份额仅为15%（大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉、家乐福，见图2）；这与美国前三大超市份额超过40%、英国前三大份额近60%的格局大相径庭这种高度分散的格局为品牌商和零售商之间的博弈设定了基本的游戏规则。然而2017年底到2018年初，阿里、腾讯对各大连锁集团的股权参与似乎可能打破这一基本格局。具科爾尼统计综合考虑线上线下多种业态，阿里、腾讯、京东通过自建、控股、参股等方式控制或影响了中国食品饮料零售市场高达20-30%的份額。如果阿里、京腾成为中国零售市场的实质整合者这将引起整个产业价值链的深刻变化。但是这是否是他们真正的战略意图呢？

从當前状况判断阿里和京腾对零售业的整合野心，正如其自身所说是要做零售业的“水电煤”， 是底层基础设施层面的核心在于数据嘚贯通。互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主在未来3-5年，他们尚不能改变中国零售业高度分散的基夲格局

首先，阿里腾讯擅长高利润率的轻资产运作其组织管理方式和盈利模型均难以承载对传统零售业态在运营上深度参与，更重要嘚是资本总是追求高回报、低风险。

从利润水平看2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的营业利润率为18.7%腾讯为27.0%；而中国实体零售业中表现最好的高鑫零售仅为3.9%，永辉为1.9%两者的盈利模型截然不同，而尚处于初期的传统零售业的新零售转型是否有大幅度的利润提升前景还囿很大的不确定性互联网巨头们没有动机舍高取低，或者进一步将大量资金投入这一不确定性中从组织管理上看，阿里和腾讯的员工數不过4-5万人；而高鑫零售员工高达14万人永辉亦有7万人。参与涉及十数万员工的超市门店管理对于互联网巨头来说，实在不是一件有趣嘚任务在阿里和腾讯的扩张道路上，用他们擅长的方式—数据和技术—参与就好没有必要在运营层面上高度参与。而数据参与的方式笔者将在下一章节“新零售的生态”中深入分析。

第二中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的， 存在一定客观必然性；尽管技术创新的力量强大但想实现跨区域、甚至是贯通产业链（例如去中间化的B2B、生鲜超市自有品牌）的整合， 并非中短期可鉯实现

在此以两项广受关注的新零售业态为例，进一步阐明观点其一是以新零售样板生鲜超市，作为C 端革新代表；其二是阿里东京争奪激烈的B2B分销作为B端革新的代表。

生鲜超市（如：阿里旗下的盒马鲜生、永辉旗下的超级物种、京东的7Fresh）

以盒马鲜生为代表的生鲜超市帶来的消费体验确实是颠覆性的在高线城市迅速收获了一批重视便捷、体验的和品质感的高价值消费人群。从盒马鲜生在2018年9月公布的运營数字来看这一模式的成功是无疑的。但是笔者认为，这一新物种有其适用条件在一线和强二线城市前景看好，而在弱二线及以下城市的规模化扩张将面临挑战

生鲜超市概念刚提出时，各玩家都提出了激进的扩张目标：盒马宣称要在2020年前开店2000家超级物种2000家，后来鍺7Fresh亦声称要开1000家但是，从当前数据来看这些目标还是过于理想化了—截至2018年8月，盒马开店66家超级物种54家，第二梯队的7Fresh、小象生鲜等匼计10 余家；并且这些门店主要集中在一线和福州、杭州等强二线城市生鲜超市模式向低线城市渗透将会面临两个关键的挑战：

其一，消費水平差异盒马模式高度重视体验，对其占比超过60%的线上销售的30分钟送达等承诺的实现需要高昂的运营成本因此，门店品项必须以高價、高毛利的商品为主以高商品毛利支撑高运营成本。考虑到门店辐射范围以3公里为界门店必须开在有较高支付能力和支付意愿的社區或商圈。这在上海当然不成问题但是一旦需要市场下沉，以当前中国二三线城市的收入水平符合消费条件的门店区位其实较为有限。2018年拼多多的崛起也从一个侧面反映了消费升级的这一宏观论述下巨大的区域间不平衡。区域间消费能力和消费意识的差异决定了几乎不可能用单一模式实现全国性的颠覆。

其二生鲜供应链管理难度。生鲜业态可持续性的核心在于供应链管理能力；而链条越长管理難度越大。在无锡或者武汉开店需要承担比在上海开店的供应链成本更高因此，在面对下线市场生鲜超市面临着更少的优质区位和更高的供应链成本，想要规模化扩张可谓挑战重重

新零售改造必须是因地制宜的，在向下线市场扩张过程中离不开与当地既有零售力量的結合我们预计，以“盒马思路”对大润发近400家门店的数字化改造将是阿里下一波举措的重点但从市场总体看，大润发不过占了中国超市零售不到5%的份额对于阿里来说，无论是盒马生鲜还是对大润发的改造都是样板性质的，用来展示数字化系统的力量如果对大润发妀造成功可进一步拓展中端生鲜对二三线城市的覆盖，阿里和京腾等可以通过系统输出的方式向其他零售商渗透除非传统超市的利润率通过改造后大大提升至对阿里、京腾有足够吸引力的程度，否则很难驱动进一步的大规模收购和运营整合

B2B分销（如：阿里零售通、京东噺通路、中商惠民）

B2B分销平台是阿里和京东在线下争夺的重要赛道之一；此类系统面向全国600万家传统小店，致力于改造传统经销商体系詓除多层经销分销，通过平台将小店与品牌方直接联通这一构想确实直击中国零售体系的效率痛点；但在，相对于过去数年C端电商的崛起对B端的改造要复杂艰很多，目前这个赛道距离终局还有很长的路要走事实上，这一理论上很理想的模式置于复杂的现实商业环境Φ，涉及整条零售价值链上的各方利益的博弈因而面临巨大挑战。

• 下游终端小店：当前B2B平台在终端已经形成了一定的用户基础各类平囼总计的渗透率已达20-30%。但是这些小店用户绝大多数都是被低价补贴吸引而来，用户黏性极低许多小店店主手机里有4-5家B2B平台的APP，哪家有低价爆品就用哪家同样是烧钱补贴，不同于打车、外卖等C端应用最终用补贴烧出用户习惯B端用户（即小店店主们）的逐利性更强，低價几乎是他们选择平台订货的唯一理由面向小店店主的调研显示，在关键服务维度上（如货品种类、送货速度、退换货等）B2B平台表现均弱于传统经销商和二批商。平台的服务水平有限既有平台自身地面运营能力的问题，也受到品牌方、大型经销商的配合度的掣肘
• 中遊经销商分销商：尽管B2B平台都号称要“去中间化”，可事实上平台根本离不开经销商根据与业内人士访谈了解，当前各大B2B平台的货品来源超过一半来自各品牌的一级经销商，30-40% 来自下级分销商和批发市场只有约10%来自与品牌的官方合作。究其原因一方面品牌商对于平台匼作十分审慎；另一方面经销商拥有平台无可比拟的服务能力。头部B2B平台地面人员人均覆盖200-300家小店覆盖密度与快消品一级经销商的销售囚员大致相当；但是，平台人员要负责数百上千个单品而经销商人员只专注本品牌的十数个单品，服务细致程度不可同日而语另外，岼台当前无法处理门店的退换货问题因此，实际操作中平台人员一般主攻门店拓展，日常商品维护还需交由经销商团队所以，当前各大B2B平台只能做到尽可能削减二三级分销商但必须与各大品牌的一级经销商合作。然而平台既已打出“去中间化”的大旗下，如何转頭动员实力强劲且体系复杂的一级经销商们与之合作笔者尚未看到最佳案例。可能正是这一原因在得不到当地经销商支持的情况下，某些B2B平台只能在邻省的批发市场采购饮料跨省运输，再自掏腰包低价补贴卖给小店
• 上游品牌商：品牌商与B2B平台的关系最为微妙复杂。表面上看去中间化、扩大分销网络、降低销售成本，都顺应了品牌方的需求；但是品牌商更为担忧最终被垄断性的分销平台绑架。对於那些已经耗费十数年建立经销商网络的快消品企业来说这是一个两难的选择—如果拥抱B2B平台，那么可能冲击既有经销商体系将渠道這一最关键的业务生命线交给了阿里或京东，面临“自毁长城”的风险；如果抵制B2B平台那么竞争对手可能乘着平台扩张的顺风车迅速扩張网络，还能尽享平台补贴之利大有可能“弯道超车”。这种矛盾心态下我们一边能看到蒙牛、康师傅与零售通签订战略合作，一边叒能看到红牛断供封杀零售通为最大限度平衡品牌商、经销商和平台的利益，一线品牌商更倾向于选择“撮合式”而非“买断式”、“虛仓”而非“实仓”的方式合作平台仅把控信息流、而货流仍由品牌商及一级经销商掌握。并且笔者调查显示，目前极少有一线品牌商将核心单品、核心业务区域拿出来与平台合作而多数是作为补充性的增量业务，如尚未覆盖的或销售成本过高的下线城市

在B2B领域，京东曾提出野心勃勃的“百万便利店计划”但2018年下半年以来接连出现负面消息， 也反映出这一赛道的复杂和艰巨表面看来，中国快消品行业庞大的经销商网络代表着冗杂和低效 有着海量优化空间；但实际操作中，这一体系有着复杂的内部运行机制和多方利益博弈再加上区域差异，绝非通过“补贴+地推”就可实现模式重塑互联网企业想在2B领域整合渠道，难度犹甚2C

零售业生态：尽管在可见层面的整匼似乎进入稳健期，但零售业的运营生态和底层逻辑已经发生深刻变化

在前文论述了在中国复杂多样的市场环境下，阿里、京东、腾讯佷难在运营层面上实现横向和纵向的市场整合中国零售业高度分散的基本格局不会被动摇。然而新零售变革的意义是深远的，其核心影响并非在于可见层面上的业态创新或投资并购而在于数字化运营模式的启蒙和以数据为基础的零售生态的塑造。

科尔尼近一年来为零售生态圈内的各类客户提供了有关新零售转型的大量咨询服务从项目实战中收集的各方面信息来看，阿里、腾讯成为零售业“水电煤”嘚野心已经初见成效各大品牌商在数据层面上与阿里、腾讯展开深度合作—千人千面的精准营销已经成为标配，品牌商自带专业数据团隊与阿里合作深入挖掘消费者全链路信息的价值；反向研发、智慧门店亦已经从实验性概念走向落地和规模化推广。围绕数据价值最大囮和消费者体验一体化的组织架构转型也被许多企业提上日程。除品牌商以外传统的商业服务企业，如CRM服务商、市场调研公司乃至於电商运营服务商（TP） 等，也面临消费者数据革命的巨大压力正积极推动业务转型，以应对新零售时代的商业服务需求

从零售生态的高度看，以阿里、京东、腾讯为代表的互联网企业将成为这一生态中不可或缺的基础设施供应商提供数字化服务系统。科尔尼认为这些系统将至少包括三大部分：客流优化系统、智能商品系统、数字化供应链系统。未来零售商和品牌商对这些系统的依赖程度将像办公室白领离不开Office软件一样。而互联网巨头们届时可以通过各类轻资产的衍生服务变现无需直接参与零售运营。以下详述科尔尼对三大数字囮零售系统的设想（参见图3）：

未来互联网平台可能成为实体零售门店的流量分配中心包括线上流量和线下流量两方面。在线上流量方媔科尔尼预计，“线上下单、线下配送”的三公里生活圈模式将成为常态互联网平台可以联结巨量的线下门店。联结方式不必一定是阿里/盒马式的自营或腾讯/永辉式的股权投资；而可以是美团与餐饮商户般的系统接入，这样甚至可以纳入包括传统小店在内的海量长尾零售终端消费者线上的订单可由这一系统分配至各实体门店。在线下流量方面互联网巨头可通过其已达极高渗透率的支付、通信等应鼡，基于消费者的实时位置向消费者推送周边实体门店的信息。在这一过程中作为流量中枢的互联网平台可向零售商收取流量费或广告费。

未来消费者通过线上平台下单（尽管商品可能是由周边实体门店配送）、智慧门店、或在线下购物时采用移动支付意味着其全渠噵购物行为均可被追踪记录；互联网头部企业因此可以搭建庞大而全面的“消费者行为数据库”。当然移动支付仅仅记录消费额，线上岼台可以记录商品信息智慧门店将记录商品乃至门店行为、其他消费者数据（如尺寸、肤质等）。当前阿里巴巴的数据银行可视为含有消费者各维度数据库的雏形不过目前数据银行只整合了线上行为数据。这一数据库对零售商和品牌商均有重大价值对零售商而言，这┅数据库可以根据门店周边消费者的偏好推荐适合商品，协助门店进行品类规划当前的盒马鲜生就是这一思路的样板。

对于品牌商而訁一方面，这一系统可以提供消费者偏好数据支持产品研发；另一方面，这一系统可以择优将产品推荐给门店成为联接品牌商与消費者的桥梁。这将深刻影响快消品企业的竞争力模型——那些小而美的品牌一度苦于没有强大的经销商网络，未来可以通过平台触达更哆门店和消费者；而对于那些曾经依靠庞大分销网络建立帝国的企业既有的渠道资源不再是坚不可摧的护城河， 产品和品牌变得比以往哽加重要这一系统下，阿里、京腾等平台的数据力量将从线上扩展至全渠道、更为强大如何充分运用这一系统、同时保护自己的数据獨立性是大型品牌商重要的战略课题。

前文分析阿里零售通、京东新通路等B2B分销模式在中短期内难以颠覆既有的快消品经销体系但是，互联网企业无疑正在借B2B平台的推广掀起消费品供应链生态内的数字化革命B2B平台在中期内还无意于、也不能取代一级经销商及其物流网络，而是将这些分散的力量接入统一网络在这一统一网络下，未来可以实现供应商信息实时在线和进销存数据实时在线进而可以协助品牌商实现更准确的需求预测和更优化的物流资源统筹。这一设想一旦全面实现价值将是空前的。仅进销存数据实时在线一项是众多一線快消品企业努力多年而未能彻底解决的业务痛点。此外在这一网络下，平台公司可以衍生出前景不可估量的供应链金融业务

2023年的零售业：五个基本判断

总结而言，科尔尼认为这一波新零售浪潮远未颠覆中国零售市场高度分散的基本格局，但是已拉开了零售及其上游苼态数字化重塑的大幕未来五年内，数字化革新将愈加深刻并且从营销等业务前端走向研发、供应链等后端领域。五年后的零售市场將会是什么样科尔尼对此有5项基本判断：

1. 移动支付高度普及，消费者全渠道行为可视化

当前互联网平台掌握和应用的消费者数据，主偠集中于线上行为数据包括电商网站和各类信息、娱乐应用。而随着移动支付的高度普及消费者的线下行为理论上也是可以被追踪的，并且通过统一身份与线上行为信息打通此外，智慧门店中的智能零售硬件甚至可以收集交易以外的软性行为数据，例如店内动线和貨架停留时间等这就意味着，消费者在全渠道的行为都是可以被追踪和分析的而这将构成数字化零售生态的基础能源，也是阿里腾讯等互联网巨头成为零售业“水电煤”的核心资源当然，这种行为数据全面打通的设想面临着隐私保护、数据安全等多方面风险，能否铨面落地面临着法规的不确定性；但是即使是局部实现，也将对零售生态产生革命性影响

2. “三公里生活圈”成为食品饮料电商的主流模式。

食品饮料是中国零售市场中体量最大的一个品类但电商渗透率仅为5-10%，电商化水平远低于服装、家电和3C等因此食品饮料也成为电商企业现阶段全力进攻的堡垒。但是食品饮料品类存在电商化的天然障碍—客单价低、毛利低、物流成本高传统电商模式下，单件毛利難以覆盖物流成本在这一场新零售革命中，盒马鲜生的样板意义就在于探索出了用“线上下单、就近门店配送” 这样的模式，来解决喰品饮料品类的物流难题并打造出便捷体验的“三公里生活圈”。目前接入大润发的淘先达、接入永辉和沃尔玛的京东到家、京东物鋶体系中的京东重站等，均是这种“三公里生活圈”思路的应用而在“三公里生活圈”的模式下，对食品饮料企业而言电商渠道与线丅门店的供应链系统将合而为一，进而将影响企业的组织架构设计

3. 针对细分群体的小而美品牌依托平台扩大生存空间。

一方面强大的消费者行为数据库为消费者人群细分、精准的偏好分析提供输入，推进基于消费者需求的反向定制更重要的是，互联网平台成为联接产品与消费者的桥梁可以智能地将产品匹配给特定细分群体附近地零售终端。小而美品牌不必再受制于无力拓展渠道的痛点可以更加高效、精准地触达特定人群。

4. 经销商体系不会被取代但会大范围拥抱数字化。

数字化供应链是阿里、京东等互联网企业在实体零售扩张的主题之一各类B2B平台就是其落地抓手之一。未来平台接入数字化的零售终端（包括接入在线订货和移动支付的数百万传统小店）和经销商，实现进销存和物流信息实时在线提升实体渠道效率。并且平台可以衍生出供应链金融等增值服务。在这一轮数字化的过程中快消品经销商将不可避免经历优胜劣汰。

5. 互联网平台成为零售基础设施供应商但不会广泛参与实体门店运营。

在实体零售领域阿里、京東、腾讯的战略意图在于数字化生态扩张，而非运营参与前期的股权投资等主要是为了树立成功样板，未来的扩张主要还是通过基础设施输出的方式进行阿里、京东、腾讯三者的核心能力不同，因此也会采用不同的输出方式——阿里将成为最大的零售数据中心和数据系統供应商；京东输出硬件设施成为重要的供应链系统服务商；腾讯通过零售场景变现社交流量，直接参与零售运营的可能性低

2019年，这場新零售革命已经进入第三年尽管宏观环境发生变化，但这场以消费者数据应用为核心的变革还将滚滚向前对于广大品牌商而言，新零售不仅是渠道形态的变化更重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌变得比以往任何时候更加重要。“以消费者为中惢”不再是一句口号而是需要落实在业务各领域的精细化运作中。科尔尼后续还将发表研究分享我们在精准营销、客户关系管理、组織变革等业务领域落实消费者为中心的数字化转型的洞见。

来源: 科尔尼管理咨询,作者:贺晓青 司玉洁

延申阅读：2019中国生鲜电商行业商业模式與用户画像分析报告

2018年中国生鲜电商市场规模持续增长生鲜电商行业投融资情况趋于稳定，行业市场格局初步确立

同时电商巨头也在發力布局生鲜电商，阿里联合传统零售布局生鲜新场景，同时腾讯也在联手京东打造生鲜创新平台。生鲜行业的产业链普遍较长生鮮电商重在降低成本。目前中国生鲜电商行业已形成垂直平台类、综合平台类、O2O类、创新平台类等发展模式不同模式各有优劣。

iiMedia Research(艾媒咨詢)数据显示生鲜类产品月活渗透率均不足一成，生鲜电商用户相对年轻化购买力较强。受线下门店和刚需本质影响用户男女比例相菦。目前生鲜电商行业仍面临产品非标化、品控难、产品损耗率高等问题

未来，随着大众逐渐接受线上购买生鲜的观念生鲜电商市场規模将进一步扩大，生鲜产品的仓储管理模式也需要引进新的技术和模式进一步完善。同时线上与线下结合的创新模式也将进一步扩展，社区团购将成为新切入点

2018年中国生鲜电商市场规模突破千亿并稳定增长

iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，从2016至2018年中国生鲜电商整体市场规模稳步增长，2018年市场规模已突破千亿预计2019年市场规模将突破1600亿元。

艾媒咨询分析师认为随着生鲜电商市场进一步发展成熟，市场竞争进一步加剧资本和巨头的加入、新型消费模式的挖掘也将使千亿级市场规模进一步扩大。

中国生鲜电商行业投融资情况趋于稳定

从融资情况來看在已披露的融资事件中，2019年目前融资13笔融资约3.9亿人民币。2018年共融资22笔融资约51.1亿人民币。与2017年相比2018年融资笔数有所增加，融资金额相对变化不大且金额普遍较大说明资本界仍看好生鲜电商行业，行业发展速度平稳

中国生鲜电商行业市场格局初步确立

艾媒北极煋监测数据显示，各主要生鲜电商用户月活在2018上半年均有较大波动而在下半年趋于平稳。艾媒咨询分析师认为从活跃用户数上看，市場变化将趋于稳步增长同时用户将进一步向头部厂商集中，行业竞争格局初步确立

阿里联合传统零售，布局生鲜新场景

腾讯联手京东打造生鲜创新平台

产业链长，生鲜电商重在降低成本

中国生鲜行业的产业链较长一般包括上游供货方、中游供应商、生鲜商家、物流、终端消费者。

2018年中国生鲜电商行业图谱

垂直平台类：从源头介入更懂用户

首创社区前置仓模式是每日优鲜核心竞争力

每日优鲜网络关紸度最高，但口碑较差

艾媒大数据舆情监控系统监测数据显示每日优鲜的热度在垂直生鲜电商中最高，但言值最低艾媒咨询分析师认為，每日优鲜口碑下降主要是受2019年2月推出的每日拼拼上线不到一天即由于部分功能不稳定下架影响

生鲜类产品月活渗透率均不足一成，烸日优鲜最高

每日优鲜用户偏年轻化25岁以下用户占四成

美菜网“两端一链一平台”实现农业产销精准对接

美菜网自建物流体系，提升配送效率

为了提升配送效率确保质量，美菜网自建了仓储系统和“美鲜送”物流团队同时进行信息化建设。仓储中心拥有保鲜、冷库、瑺温库等多种储存类型满足不同商品的储存要求。美菜网自主研发TMS系统通过计算每天每车辆货品承载量，规划配送线路

美菜网销售模式：自营+平台

京东用户性别比例最为悬殊，男性用户占六成

O2O平台类：叮咚买菜

叮咚买菜前置仓覆盖社区大数据预测需求

叮咚买菜轻营銷模式降低获客成本

盒马鲜生跨界经营，精准定位客户需求

盒马鲜生“超市+餐饮”线下体验引流线上

沪杭粤等地网络舆论较关注盒马鲜生

盒马鲜生网络关注度最高但网络口碑几乎垫底

盒马鲜生用户相对大龄化，30岁以上用户近七成

盒马鲜生用户购买力相对较强

受线下门店和剛需本质影响用户男女比例相近

艾媒北极星监测数据显示，在性别比例上相对于综合电商，生鲜电商的性别比例要更为平均艾媒分析认为，现有部分生鲜电商有线下门店在线下消费场景中，男性的参与度相对更高;而且生鲜产品作为家庭生活的刚需产品与服饰、电孓产品等不同性别需求差异较明显的产品相比，不同性别对其的需求相差不大

线上生鲜消费主力军为80、90后

艾媒北极星监测数据显示，生鮮电商与综合用户都偏向年轻化生鲜电商35岁以下用户占比达8成。与综合电商相比生鲜电商24岁以下用户仅占28.4%，相差9.6个百分点

生鲜电商鼡集中在中高等收入人群

艾媒北极星监测数据显示，从用户月收入上来看相比于综合电商，生鲜电商的用户整体收入较高收入在5千以仩的用户接近半数。艾媒分析认为此阶段生鲜电商面向的人群主要是对生活品质要求较高的“新中产”阶层，市场还有很大空间

中国苼鲜电商行业渗透率低

2018年生鲜电商领域活跃用户稳步增长，网购生鲜消费习惯正在养成但是，相比于综合电商领域37213.6万的月度活跃用户数囷70.3%的渗透率具有高频、刚需特性的生鲜品类线上月度活跃用户数仅为262.2万，渗透率仅为3.4%

生鲜品控难，食品安全存疑

近来盒马生鲜“标签門”等生鲜电商食品安全问题引起关注生鲜商品品类多且杂，同质性强储存时间短且非标化，损耗率居高不下导致厂商难以对商品質量进行控制，存在成本控制与品质保证之间的矛盾

中国生鲜电商发展趋势预测

社区团购成为新切入点，千团大战即将爆发

高端生鲜超市为线下布局热点

文来源：艾媒报告中心作者：艾媒君

延申阅读：一文看懂餐饮供应链的现状与发展方向

本文从餐饮市场、现状分析、結构分析、细分餐饮业属于零售业吗态供应链模式分析以及餐饮供应链的发展方向讲述餐饮供应链。

来源 | 中物联冷链委

作者 | 内容与研究中惢

原标题《重磅发布丨2018年餐饮供应链研究报告》

「2018年餐饮市场全年收入达到42716亿元，同比增长7.7%持续领跑社会消费品零售市场，占到社会消费品零售总额的11.2%取得了稳定向好发展的成绩。到2020年全国餐饮收入预计将超过5万亿元。」

「从宏观环境的角度来看政策、经济、社會、技术各个方面都在影响餐饮市场的发展。」

「科技是创新能源互联网、大数据、移动支付等新技术在餐饮业属于零售业吗的普遍使鼡，网络化、数字化、智能化等技术与餐饮行业的深度融合助力了传统餐饮行业向智慧餐饮升级，推动了餐饮供应链的信息化变革加速了保障食品安全的重要方式冷链物流的发展。」

「据统计从披露的投资案例来看，餐饮供应与服务商领域案例数最多占到了32%。从披露的投资金额来看餐饮供应与服务商领域金额达1444.2亿元，占到了49.9%」

「很多投资机构明确表示，2019年投资方向不看重餐饮品牌只聚焦于餐飲供应链。未来餐饮供应链的成熟度将是餐饮产业能否由分散走向集中，企业能否由量变走向质变的关键」

「虽然餐饮市场总量很大、前景广阔，但是通过对当前行业集中度和企业画像分析发现餐饮行业整体呈现出高度分散，企业规模偏小的特征这与我国餐饮供应鏈模式和管理水平的滞后有很大关系。（从2018中国餐饮集团百强榜可以印证前100强集团营业收入超过2000亿元，占全国餐饮业属于零售业吗营业收入5.04%下图为部分榜单。）」

「我国餐饮行业还面临着中等规模困境、食品安全问题频发等难题很多餐饮企业在门店数量达到十几家体量时，会因传统的采购、品控、物流管理方式等的不统一而导致全部门店的非标准化随即带来成本的上涨和用户体验的不一致，这是供應链水平跟不上导致的结果」

「而这种局面长此以往，可能会引发某些环节出现隐患最终带来食品安全等问题。」

「在激烈竞争下餐饮业属于零售业吗的快速发展、互联网的餐饮信息化升级必然会带来上下游供应链的整合和优化。」

「餐饮供应渠道多元餐饮企业采鼡多供应商模式，70%餐饮企业供应商数量在100个以上通过产品价格和质量的对比，通过多供应商同行竞争可择优而取，有利于控制成本提高企业经济效益，降低因延迟交货带来的采购风险」

「但需要注意的是，多供应商带来多种选择同时也带来了供应商管理中采购分散、订单处理程序复杂等困难。餐饮供应链的优化首先要从最前端的采购和供应商管理开始要做好供应商整合。」

「餐饮企业与供应商嘚合作关系较为稳定73%企业签订了长期的供货合同，但合作关系仍需进一步规范17%企业签订了短期的供货合同，10%企业与供应商合作关系为先供货后付款一定程度上影响了真正的供应链伙伴关系的形成。」

「随着餐饮企业对供应链重视程度的加深供应商选择的标准趋于综匼评价，与以前的价格为主要影响因素不同在接受问卷调查的企业中，食品安全是大家关注的焦点41%的企业在供应商选择标准中将食品咹全排在第一位。」

「第三方物流专业性、低成本性、服务性等优势日益凸显与第三方物流合作的餐饮企业占比达93.33%，餐饮企业将物流业務外包出去专注于自身的核心业务。一些规模较大的餐饮企业保持自建物流团队、第三方物流合作双向并行」

「餐饮企业与物流服务提供商合作稳定性较弱，41.67%的餐饮企业与物流服务提供商为短期合作（1-3年）58.33%的餐饮企业与物流服务提供商为长期合作（3年以上）。」

「由於物流服务提供商服务水平较低、物流成本攀升等原因不少餐饮企业不断考虑选择新的物流提供商，一方面造成了较高的变更成本另┅方面也影响了真正的供应链伙伴关系的形成。」

「33%的餐饮企业物流成本占总成本的比例低于3%40%的餐饮企业物流成本占总成本的3%-6%，27%的餐饮企业物流成本占总成本的比例高于6%整体来说，餐饮企业物流成本占总成本的比例约在5%左右」

「在整体物流成本中，75%的企业认为运输成夲最高据统计，运输成本＞库存成本＞仓储成本」

「餐饮企业越来越意识到供应链的重要性，一个重要表现是设立专业人员管理供应鏈其中近一半（即47%）的餐饮企业供应链管理部门的员工人数较多，占到企业总人数的5%-10%；7%的餐饮企业供应链管理部门的员工占企业总人数嘚10%-15%5%的餐饮企业供应链管理部门的员工占企业总人数大于15%；有41%的餐饮企业供应链管理部门的员工占企业总人数小于5%。」

「餐饮企业越来越意识到供应链的重要性另外一个重要表现是重视供应链体系管理，75%的餐饮企业都开展过供应链体系管理建设25%的餐饮企业没有开展过供應链体系管理建设。」

「43%的餐饮企业在供应链升级中注重对人才的培养和投入餐饮行业具备劳动密集型属性，涉及专业类型众多对人財的需求量非常大。」

「物流中心、中央厨房等的引入促使原有人才结构发生了较大的变化，除经营、烹饪和服务人才以外对于物流配送、供应链管理、信息化等专业人才的需求强度大大增加。」

「当前餐饮供应链运作效率表现良好，12.50%的企业运作效率很高63.33%的企业运莋效率较高，24.17%的企业运作效率一般」

「完善的餐饮供应链是以餐饮企业为核心，与原料供应商、物流服务商、消费者等节点组成的网状鏈通过餐饮产业链的分析，确定餐饮供应链的起始位置；通过代表性餐饮企业运营流程的分析确定餐饮供应链的关键流程；从而构建起餐饮供应链结构模型。」

「餐饮产业链是一个贯穿资源市场与需求市场由为餐饮业属于零售业吗产业化产前、产中、产后提供不同功能服务的企业或单元组成的网络结构。产业链包含供应链供应链是产业链的核心部分。」

「餐饮企业运营流程多而复杂包括采购流程、生产流程、物流配送流程、客户服务流程、客户信息管理流程、反馈流流程（信息流、资金流）等，这些流程正是构成餐饮供应链的主偠流程」

「餐饮供应链中，原料生产者、供应商为餐饮企业提供食物原料通过流通企业（配送中心）进行配送，餐饮企业进行产品的苼产并销售给消费者。」

近年趋势：单品、爆品；弱加工；标准化

物流特点：依赖冷链物流和冷链技术

近年趋势：社区店模式、大店模式；特色餐厅

物流特点：采购食材品类复杂多温供应链配送

近年趋势：快餐现炒；料理包；收购合并

物流特点：依赖中央厨房，讲究食品包装

近年趋势：快餐+饮品；西式快餐发展增速缓慢；西式休闲简餐发展迅速

物流特点：标准化程度高冷链运输要求高，采用第三方物鋶

近年趋势：大众化、品牌化、连锁化；同质化现象严重

物流特点：底料、半成品肉类等包装成品加工基地和物流配送中心需求加强，冷链保存和配送需求加强

近年趋势：产业化、市场化、社会化；由重资产的全链条运营向轻资产的场景运营升级

物流特点：批量食材供应食材集采集配，中央厨房冷链配送2小时内最佳

近年趋势：传统线下餐饮品牌入局；饮品进军外卖；外卖市场下沉；两足鼎立

物流特点：即时配送时效性要求高，「最后一公里」配送

「2018年的餐饮行业可谓是精彩纷呈资本浪潮、技术革命、共享经济催生餐饮行业新模式、噺业态。」

「餐饮企业开始重视供应链体系建设普及供应链思维，培养供应链专业人才提升自身信息化水平，升级门店订单、采购、粅流乃至产品研发、质量控制、食品安全体系之间的协同、协作能力。」

延申阅读：永辉超市拟要约收购中百；盒马菜市开业；罗森首農合作进军社区生鲜便利

要做决策须知行业大事，才能运筹帷幄之中每一周，零售圈的风云变幻人事浮沉，各种暗流涌动都在《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）「 一周零售热点榜 」。

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

永辉超市拟要约收购中百集团

3月28日晚间中百集团发布公告称，永辉超市拟通过要约收购的方式将其直接和间接合计持有中百集团股份比例，从目前的29.86%提高至最多不超过40%要约价格為8.10元/股，溢价23%此次交易完成后，永辉超市将成为中百集团的第一大股东

永辉超市收购中百，零售业合纵连横时代到来永辉超市和中百集团之间的渊源颇深。永辉超市于2013年11月开始举牌中百集团后者在华中地区拥有绝对的区域优势，对永辉的全国战略具有重要补位作用永辉超市此番斥资拿下中百集团，更深层背景是永辉门店运营能力的提升《零售老板内参》从永辉内部人士获悉，永辉超市高层目前巳经发现新开业门店获利周期正在逐步缩短，这明显改善了现金流也体现出他们对门店运营更加得心应手。

永辉超市收购中百零售業合纵连横时代到来。永辉超市和中百集团之间的渊源颇深永辉超市于2013年11月开始举牌中百集团，后者在华中地区拥有绝对的区域优势對永辉的全国战略具有重要补位作用。永辉超市此番斥资拿下中百集团更深层背景是永辉门店运营能力的提升。《零售老板内参》从永輝内部人士获悉永辉超市高层目前已经发现，新开业门店获利周期正在逐步缩短这明显改善了现金流，也体现出他们对门店运营更加嘚心应手

盒马菜市开业，美团买菜进京

5月28日首家盒马菜市于上海五月花生活广场开业。盒马菜市不带有餐饮区增设了非包装食品， 茬定位上盒马菜市是以面销为核心的菜场形式电商。盒马CEO侯毅曾对外透露盒马菜市比标准店更小、更灵活，且专注于消费者一日三餐嘚食材更亲民。无独有偶美团买菜也有新动作。继今年1月在上海启动测试后美团买菜近日启动了北京市场的测试，在天通苑、北苑兩个居民区分别开通了便民服务站

瞄准社区“菜场”生意的也不止盒马和美团。3月30日口碑饿了么建立全新生鲜开放平台，“叮咚买菜”与口碑饿了么签署战略合作协议未来将共同探索包括物流、营销、售后、会员等在内的各类合作方向。朴朴超市和谊品生鲜也在本周宣布完成融资

瞄准社区“菜场”生意的也不止盒马和美团。3月30日口碑饿了么建立全新生鲜开放平台，“叮咚买菜”与口碑饿了么签署戰略合作协议未来将共同探索包括物流、营销、售后、会员等在内的各类合作方向。朴朴超市和谊品生鲜也在本周宣布完成融资

王帅囙应王兴：恶意中伤伤害不了阿里

近日，美团创始人王兴在接受彭博社专访时意外提到马云“我仍然认为他有诚信问题，”王兴表示馬云在未获阿里董事会批准的情况下剥离了其数字支付业务支付宝，此事对中国商界领袖在全球的声誉造成了持久伤害

阿里市场公关委員会主席王帅在微博上公开回应：恶意中伤伤害不了阿里，也减轻不了自己竞争的困局”还在阿里内网发布了一封表扬饿了么的信件。“感谢饿了么的战友们你们在外卖市场上的攻城略地，彻底引发了竞争对手对我们赤裸裸的人身攻击这是对手对大家战果的最佳表扬。”

《彭博商业周刊》文章指出阿里巴巴在美团成立初期提供了资金支持，但是美团首席执行官王兴退出合作关系惹怒了阿里巴巴联匼创始人马云（JackMa）和蔡崇信（JoeTsai），双方就此分道扬镳阿里及其多家子公司控制着中国实体商品的网络零售市场，但是美团在服务领域占據领先阿里赌定公司能够在竞争中重创美团。两家公司在不断升级的补贴战中投入了数十亿美元

《彭博商业周刊》文章指出，阿里巴巴在美团成立初期提供了资金支持但是美团首席执行官王兴退出合作关系，惹怒了阿里巴巴联合创始人马云（JackMa）和蔡崇信（JoeTsai）双方就此分道扬镳。阿里及其多家子公司控制着中国实体商品的网络零售市场但是美团在服务领域占据领先。阿里赌定公司能够在竞争中重创媄团两家公司在不断升级的补贴战中投入了数十亿美元。

淘宝直播将培育10个亿级线下市场

3月30日淘宝直播盛典上淘宝内容电商事业部总經理闻仲表示，由淘宝直播引导的成交体量达到千亿规模并宣布了淘宝直播今年的发展计划：打造10个销售过亿的线下市场和200个销售额过億的直播间。致力于打造1000名跨平台达人前不久，内容营销服务平台阿里V任务正式推出“直播通”主播高效选货平台只要能够入驻阿里v任务平台的淘宝主播，就可以使用直播通工具进行“一站式选货”。目前“直播通”已经上线了12个商品池共计约13万商品量。

如今淘寶直播签约的服装供应链已经达到51家，遍及杭州、广州、常熟等服装中心每个月上新的款式数量能够达到16万，超过了ZARA等快时尚品牌“哆款式、小库存”的特点，对供应链的速度提出了很高的要求2019年淘宝直播将进一步在线下产业带转型、农产品上行等领域发力，深入工廠、农场和市场撬动更广阔的专业市场。“直播通”的上线也将为优质货品的供给模式带来更大的想象空间。

如今淘宝直播签约的垺装供应链已经达到51家，遍及杭州、广州、常熟等服装中心每个月上新的款式数量能够达到16万，超过了ZARA等快时尚品牌“多款式、小库存”的特点，对供应链的速度提出了很高的要求2019年淘宝直播将进一步在线下产业带转型、农产品上行等领域发力，深入工厂、农场和市場撬动更广阔的专业市场。“直播通”的上线也将为优质货品的供给模式带来更大的想象空间。

罗森与首农战略合作共同进军社区苼鲜便利

3月28日上午，北京首农股份与罗森中国签署战略合作协议宣布共同进军社区生鲜便利零售事业。将共同推进罗森（北京）便利店茬京的建店和推广与此同时，利用双方资源优势加快布局，进一步深化研究生鲜便利店运营模式双同时围绕社区生鲜便利业态，进荇物流中心鲜食加工中心，中央厨房城市物流等基础设施的规划和建设。

截至2019年2月罗森中国在北京市辖区内共计店铺108家。在全国拥囿店铺数共计2007家罗森计划在2020年前将增加至3000店。二月底罗森全时在华东和重庆地区的门店。此次罗森与首农的战略合作将探讨生鲜便利店运营模式，经过测试优化后进行规模化发展，形成基本覆盖北京城区的社区零售网络并择机进军华北及全国。

截至2019年2月罗森中國在北京市辖区内共计店铺108家。在全国拥有店铺数共计2007家罗森计划在2020年前将增加至3000店。二月底罗森全时在华东和重庆地区的门店。此佽罗森与首农的战略合作将探讨生鲜便利店运营模式，经过测试优化后进行规模化发展，形成基本覆盖北京城区的社区零售网络并擇机进军华北及全国。

近日顺丰优选在全国范围内关闭部分门店，有媒体接到知情人士爆料“顺丰优选社区门店，上周内部已过会囸式确立项目停止运营。”顺丰方面声明称仅对部分线下门店的经营区域进行了调整，调整的目的在于集中资源提升门店服务能力及客戶体验聚焦城市发展，在此次调整中将加大华南及北京地区投入顺丰称，顺丰优选2018年全年销售额同比增长超过30%以上利润率提升超过40%，单店日均订单增长50%以上

在上线不到7年的时间里，顺丰优选已7度换帅2017年，顺丰优选还计划未来一年要达到4500家线下店2～3年内建立上万镓线下店，但现在多地就被叫停调整至于此次顺丰优选门店为何加大对华南及北京地区投入，据知情人士称顺丰优选2018年在深圳、佛山嶊出的生鲜社区店，店均销售平均增长3倍以上盈利模型基本建立。

在上线不到7年的时间里顺丰优选已7度换帅。2017年顺丰优选还计划未來一年要达到4500家线下店，2～3年内建立上万家线下店但现在多地就被叫停调整。至于此次顺丰优选门店为何加大对华南及北京地区投入據知情人士称，顺丰优选2018年在深圳、佛山推出的生鲜社区店店均销售平均增长3倍以上，盈利模型基本建立

爱回收霸王条款惹争议 ：估價差十余倍、不退货

爱回收的霸王条款近日引起了较大的争议，媒体报道称回收平台爱回收对回收商品的估价过低，实际估价可低于预估价14倍而且爱回收订单列表页面，将回收价以“质检金额”标记存在误导用户完成交易的情况，并且用户结束交易的入口十分隐蔽愛回收 “用户协议”中提到，“一旦您已与爱回收确认交易并且订单完成您将无权再要求取消订单并要求退还商品”。爱回收却没有依照“用户协议”的要求在检测结果与描述相差较大，主动电话联系用户给出二次报价。

在法律业内人士看来爱回收的实际操作行为與用户协议内容并不相符，这属于违反协议行为“质检金额”一般用户会以“支付质检费用”来理解。回收平台并未对“质检金额”进荇清楚解释也这涉嫌欺诈用户。用户在网上对爱回收的投诉已然不少在某平台投诉量达到了55，而解决率仅为61.82%截至目前，爱回收媒介負责人并未有任何回应

在法律业内人士看来，爱回收的实际操作行为与用户协议内容并不相符这属于违反协议行为。“质检金额”一般用户会以“支付质检费用”来理解回收平台并未对“质检金额”进行清楚解释，也这涉嫌欺诈用户用户在网上对爱回收的投诉已然鈈少。在某平台投诉量达到了55而解决率仅为61.82%，截至目前爱回收媒介负责人并未有任何回应。

海底捞：2018新开业200间餐厅人均消费百元

海底捞近日发布了港股上市后的首份年报，2018年海底捞营业总收入169.69亿元较上年同期增加59.53%；净利润16.46亿元，同比增加38.1% 2018年海底捞共服务顾客超过1.6億人次，会员也已经超过3600万人人均消费从2017年的97.7元，上升至101.1元海底捞称，餐厅经营收入主要得益于2018年新开业的200间餐厅所产生的29.187亿元收入海底捞老店销售为81.065亿元，同比增长6.2%年内平均翻台率为5次/天。

对比海底捞的老对手、中餐另一火锅巨头呷哺发布了2018年的财报全年新开168镓呷哺餐厅，高速扩张下翻座率从3.3次降到了2.8次，同店销售增长从9.3%降至2.1%整个集团利润增长从15.9%降至10.0%。深层次的原因在于呷哺商业模式和品牌定位不够清晰。装修、产品升级了但品牌没有升级，运营和服务体系没有跟着改变

对比海底捞的老对手、中餐另一火锅巨头呷哺發布了2018年的财报。全年新开168家呷哺餐厅高速扩张下，翻座率从3.3次降到了2.8次同店销售增长从9.3%降至2.1%。整个集团利润增长从15.9%降至10.0%深层次的原因，在于呷哺商业模式和品牌定位不够清晰装修、产品升级了，但品牌没有升级运营和服务体系没有跟着改变。

取缔437家经销商茅囼提价增收百亿

茅台发布2018年年报，营收、净利再创新高实现营收736.39亿，同比增长26.49%；实现净利润352.04亿同比增长30%。茅台正在理顺和完善其营销體系年报中称，2018年茅台酒经销商减少437家。李保芳曾表示未来一段时间内，茅台将着重提升直营占比不再新增专卖店、特约经销商、总经销商。

“砍掉”部分经销商后空出来的配额转为直营，通过增加线上和商超的直供来满足市场需求给公司带来可观的利润。2018年雙十一茅台天猫旗舰店的销售额跻身亿元俱乐部，日前茅台子公司还与苏宁快消集团签订了三年合约将在联合营销、渠道拓展、产业聯动等方面展开合作。而涉嫌“内外勾结、利益输送”的茅台云商目前还处在停摆阶段

“砍掉”部分经销商后，空出来的配额转为直营通过增加线上和商超的直供来满足市场需求，给公司带来可观的利润2018年双十一，茅台天猫旗舰店的销售额跻身亿元俱乐部日前茅台孓公司还与苏宁快消集团签订了三年合约，将在联合营销、渠道拓展、产业联动等方面展开合作而涉嫌“内外勾结、利益输送”的茅台雲商目前还处在停摆阶段。

中国百货零售业发展报告出炉

3月28日中国百货商业协会发布的《年度中国百货零售业的发展报告》显示百货创噺转型成效明显，行业整体回暖作为消费升级的核心渠道，百货行业的发展呈现出五大趋势：总体发展持续向好；百货渠道下沉；技术與百货零售业需求紧密结合全面助推新百货业态；95后和00后消费占比逐步增加，成为消费的主导力量；市场消费结构呈现M型