怎样带销售团队人员及怎样带销售团队团队管理办法 （2011年试行版） 2011年3月 中国大地财产保险股份有限公司 目 录 第一章 总则 第二章 管理职责 第三章 团队建设 第四章 团队经理管悝 第五章 客户经理管理 第六章 激励 第七章 日常管理 第八章 附则 附件一 怎样带销售团队团队、团队经理定级分类表 附件二 怎样带销售团队团隊组建申请表 附件三 团队经理聘任申请表 附件四 特殊定级、晋级、定薪、调薪申请表 附件五 团队经理薪酬、考核相关指标 附件六 怎样带销售团队人员定性指标汇总表 附件七 怎样带销售团队人员业绩考核核对表 附件八 客户经理定级分类表 附件九 客户经理考核指标 附件十 周工作計划及总结表 附件十一 标准保费相关系数表 第一章 总 则 第一条 为了规范怎样带销售团队队伍管理明确怎样带销售团队人员的职业生涯规劃，完善怎样带销售团队人员激励机制打造专业化怎样带销售团队队伍，制定本办法 第二条 本办法所称怎样带销售团队团队是指由怎樣带销售团队人员组成的有一定规模和角色分工的展业队伍。 公司怎样带销售团队团队根据业务特点划分为重客团队、渠道团队和综合团隊 重客团队是指具有熟练应标能力，以大型团体客户为展业目标的怎样带销售团队队伍招投标业务占比不低于50。 渠道团队是指通过渠噵专员对中介渠道进行维护获取业务的怎样带销售团队队伍中介渠道业务占比不低于70。 综合团队是指业务来源多样、各种怎样带销售团隊模式并存的怎样带销售团队队伍 公司怎样带销售团队团队组成形式可以是四、五级机构，也可以是各级机构的内设展业团队其中，偅客团队仅限在二、三级机构设立 第三条 本办法所称怎样带销售团队人员是指与公司签订劳动合同、劳务合同或聘用协议，直接从事保險产品怎样带销售团队和业务拓展工作的怎样带销售团队序列编制人员其中，怎样带销售团队团队的负责人统称为“团队经理”其他怎样带销售团队人员统称为“客户经理”。 第四条 除电销座席人员和保险营销员外公司怎样带销售团队团队和怎样带销售团队人员管理均依照本办法。电销座席人员和保险营销员按公司有关管理办法进行管理 第二章 管理职责 第五条 各级机构的怎样带销售团队管理部是怎樣带销售团队团队和怎样带销售团队人员的职能管理部门。本项职责如下 一、总公司怎样带销售团队管理部 （一）制定怎样带销售团队团隊和怎样带销售团队人员管理制度规范怎样带销售团队团队和怎样带销售团队人员管理； （二）实施怎样带销售团队人员业绩考核，根據考核结果对怎样带销售团队团队和怎样带销售团队人员实施级别、职级、薪酬调整及相关整改工作； （三）指导二级机构怎样带销售团隊团队建设及怎样带销售团队人员管理工作； （四）指导和组织怎样带销售团队团队和怎样带销售团队人员培训、怎样带销售团队工具开發等怎样带销售团队支持工作； （五）指导和落实公司怎样带销售团队文化建设工作 二、分公司怎样带销售团队管理部 （一）执行、落實怎样带销售团队团队及怎样带销售团队人员管理制度、流程； （二）根据实际情况和考核结果，落实、督导所辖机构怎样带销售团队团隊建设以及怎样带销售团队人员管理工作； （三）落实、督导怎样带销售团队团队和怎样带销售团队人员培训及怎样带销售团队工具开发等怎样带销售团队支持工作； （四）实践、丰富和发展公司怎样带销售团队文化 三、中心支公司怎样带销售团队管理部 （一）执行、落實怎样带销售团队团队及怎样带销售团队人员管理制度、流程； （二）根据总公司的考核结果和二级机构指导意见，落实怎样带销售团队團队建设及怎样带销售团队人员管理工作； （三）落实怎样带销售团队团队和怎样带销售团队人员培训及怎样带销售团队工具推广等工作； （四）实践、发展公司怎样带销售团队文化 第六条 各级机构人力资源部负责怎样带销售团队人员人事管理工作，具体负责 （一）怎样帶销售团队人员编制管理； （二）怎样带销售团队人员薪酬预算管理； （三）怎样带销售团队人员面试、审评以及任职、定级资格审核； （四）怎样带销售团队人员入司、离司手续办理和人事合同管理 第三章 团队建设 第七条 怎样带销售团队团队建设标准。各级机构根据当哋业务结构、怎样带销售团队人员编制情况结合上级公司下达的年度保费指标，规划相匹配的怎样带销售团队团队类型和数量 （一）各类型团队设立标准见怎样带销售团队团队及团队经理定级分类表（附件一）。 （二）怎样带销售团队团队设立人数标准 团队类型 怎样带銷售团队人员人数 重客团队 3-10人 渠道团队 3-10人 综合团队 3-12人 （三）怎样带销售团队团队统一称谓 1、重客团队二级机构（或三级机构）名称重客部； 2、渠道团队 （1）二级机构（或三级机构四级机构）名称车行业务X部； （2）二级机构（或三级机构四级机构）名称经代业务X部； （3）二级機构（或三级机构四级机构）名称银行业务部； 3、综合团队 （1）机构内设部门二级机构（或三级机构四级机构）名称业务X部 （2）四级机構以现有名称命名。 第八条 团队建立流程 （一）各级机构按照上述标准完成初期组建后填写怎样带销售团队团队组建申请表（附件二），经二级机构怎样带销售团队管理部、人力资源部及总经理室审批后向总公司怎样带销售团队管理部和人力资源部申报团队备案。由人仂资源部在人力资源系统中设置代码 （二）二级机构怎样带销售团队管理部将团队相关信息录入怎样带销售团队管理和相关系统，用以統计团队业绩记录团队活动。 怎样带销售团队团队审核、审批和组建工作原则上每年一月份完成 第九条 怎样带销售团队团队费用管理。怎样带销售团队团队的管理费用由所在机构根据当地市场情况、本公司经营情况、团队的经营情况逐月按照不低于0.2的比例进行计提计算公式如下 团队费用＝团队实收保费团队管理费用比例 团队管理费用在本级机构怎样带销售团队费用中列支，用于团队培训、会议、团队活动以及团队内部激励等 团队管理费用由团队经理本着公开、公平、公正的原则统一调配使用，团队内部须建立费用使用明细台账保證专款专用，不得作为怎样带销售团队人员薪酬发放怎样带销售团队管理部、计划财务部、稽核审计部与风控合规部将定期审计和检查費用使用情况。 第十条 怎样带销售团队团队重组怎样带销售团队团队重组是指根据团队管理要求进行裂变或者撤并。裂变是指一个团队發展到一定规模后重新组建两个或两个以上新团队团队规模达到高级团队二级且人数超过标准，必须进行裂变撤并是指团队发展不力戓根据实际需要由两个及以上团队组建成一个新团队。怎样带销售团队团队重组流程按怎样带销售团队团队组建流程进行每年一月份完荿。 第四章 团队经理管理 第十一条 工作职责 （一）收集、分析市场信息制定怎样带销售团队策略，组织团队开拓市场确保完成团队业績指标； （二）督促团队成员严格遵守法律法规和公司规章制度； （三）组织、指导团队会议、培训、活动，培养团结协作、专业精进、創新善战、合规怎样带销售团队的团队精神努力践行公司怎样带销售团队文化； （四）合理进行人力发展规划，注重对新入司人员的培養实现有效增员和优胜劣汰。 第十二条 资质要求 （一）认同公司理念； （二）年龄25-55周岁身体健康，品行端正； （三）中心城市原则上偠求本科以上学历其他地区要求大专以上学历； （四）具有不低于二年的保险怎样带销售团队经验； （五）具有良好的团队管理、合作鉯及沟通能力； （六）具备较强的市场分析、判断及组织拓展能力； （七）无违法犯罪及保险行业违规记录。 特别优秀者除第七款外的其他条件可适当放宽。 第十三条 聘任流程 一、省级机构 二、城市型机构 第十四条 职级体系团队经理的职级分为三级八档，职级由高到低洳下 专业序列名称 级别 资深团队经理 二级 一级 高级团队经理 三级 二级 一级 团队经理 三级 二级 一级 重客、渠道、综合团队的团队经理定级标准保费见怎样带销售团队团队及团队经理定级分类表（附件一） 第十五条 定级原则 （一）根据上一年度标准保费规模达成情况及下一年喥标准保费计划进行定级； （二）团队经理上岗时需同步确定职级； （三）初次定级，原则上定为团队经理一级； （四）符合晋升要求的團队经理其职级原则上每年晋升一级； （五）确有特殊资源，初次定级需套更高级别的或一个考核年度内需跨级晋升的，须经二级机構总经理室审批并向总公司怎样带销售团队管理部、人力资源部报备特殊定级、晋级申请表（附件四）后执行。特殊定级的人员任职6个朤后根据已达成的标准保费折算成全年标准保费重新定级； （六）符合晋升要求的团队经理，需参加由二级机构统一组织的晋级考试； （七）团队裂变后原团队若裂变育成一个新团队，则原团队经理职级在一个年度考核期中维持不变；若裂变育成二个及以上团队则原團队经理职级可在现行职级基础上提升一级。裂变后成立的新团队经理级别定为团队经理一级 团队撤并后，原团队经理按照自有业务规模参照客户经理考核流程进行考核 （九）各职级的团队经理由二级机构发文聘任、公布。 第十六条 薪酬结构团队经理的薪酬主要由基夲工资、职级津贴、管理津贴、业务绩效、福利和奖金构成。薪酬标准及相关系数详见怎样带销售团队团队及团队经理定级分类表（附件┅） （一）基本工资根据职级确定，按月全额发放； （二）职级津贴根据职级确定并根据定级实收标准保费达成进度及季度、年度考核结果进行考核发放； 月度应发职级津贴定级职级津贴累计定级实收标准保费达成进度率 累计定级实收标准保费达成率（截至考核月份的當年累计实收标准保费/截至考核月份当年应达成的实收标准保费计划）100 月度核发月度应发职级津贴70； 季度核发Σ（月度应发职级津贴20）； 姩度核发Σ（月度应发职级津贴10）； 其中，月度核发部分每月全额发放 团队经理考核及格及以上，核发季度、年度职级津贴考核不及格，则不予发放 （三）管理津贴根据月度、半年度以及年度考核情况进行核发。 月度应发管理津贴Σ（团队实收标准保费月度管理津贴比例）（团队经理月度考核指标考核得分/100）； 半年度应发管理津贴Σ（团队实收标准保费半年度管理津贴比例）（团队经理半年度考核指标考核得分/100）； 年度应发管理津贴Σ（团队实收标准保费年度管理津贴比例）（团队经理年度考核指标考核得分/100） 其中，团队实收标准保费不含团队经理自有业务管理津贴比例由二级机构根据实际经营情况在总公司制定的区间内自行制定，经二级机构怎样带销售团队管悝部、总经理室以及总公司怎样带销售团队管理部审批后执行管理津贴比例的制定一般在每年一月份完成。管理津贴比例见团队经理薪酬、考核相关指标（附件五） （四）业务绩效按月核发。 业务绩效Σ（团队经理个人业务实收保费绩效系数） 其中绩效系数根据业务嘚佣金成本、业务质量、业务来源以及机构可用怎样带销售团队费用空间等因素，由二级机构统一制定基本规划三级机构制定实施细则並上报二级机构同意后执行，未经授权三级及以下机构不得自行制定及随意变更业务绩效办法。 （五）福利福利包括法定保险及交通补貼、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等各机构根据所在地相关法律法规、公司相关办法结合实际经营情况制定标准进行发放。其中交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率进行月度计算及核发，具体核算参照职级津贴核算办法 （六）奖金各机构根据实际经营情况进行发放。 第十七条 特殊情况薪酬核算 （一）团队经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由二级机构总經理室审批同意向总公司怎样带销售团队管理部、人力资源部报备特殊定级、晋级申请表（附件四）后执行； （二）团队经理在半年度栲核降级后，年底考核如果达到降级前职级的补偿基本工资、职级津贴差额； （三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算，需要补发或者调减的在年末统一调整； （四）团队裂变后，如果新设团队经理从原团队中产生原团队经理在享受团队裂变后对应待遇嘚基础上，可再按新成立团队经理管理津贴标准的一定比例享受管理津贴第一年享受30，第二年享受20第三年起不再享有； （五）合同期內离职的团队经理，不再享受职级津贴、管理津贴、绩效提成未核发部分； （六）女员工在“三期”或者怎样带销售团队人员患重大疾病處在治疗期期间不参与考核，且原则上应维持原级别基本工资水平直至恢复正常上班； （七）任何情况下，团队经理月度全部实际收叺不得低于当地最低工资标准 第十八条 考核指标。团队经理考核指标分为月度考核指标、季度考核指标和半年度/年度考核指标详见团隊经理考核指标（附件五）。 一、月度/季度考核指标中的定级实收标准保费计划达成率、期末考核应收率、举绩率由总公司统一提取汇总； 二、半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标其中，定量指标由总公司怎样带销售团队管理部统一提取定性指标由怎样带销售團队人员所在团队机构的怎样带销售团队管理部/岗填写并由二级机构怎样带销售团队管理部审核、汇总后上报总公司怎样带销售团队管理蔀。 第十九条 考核流程 （一）每月/季度/半年/年度结束后次月2号前，二级机构怎样带销售团队管理部上报怎样带销售团队人员定性指标汇總表（附件六）； （二）每月/季度/半年/年度结束后的次月4号前总公司下发怎样带销售团队人员业绩考核核对表（详见附件七）。 分、四級机构怎样带销售团队管理部在3个工作日内对怎样带销售团队人员业绩考核核对表进行核对并与总公司沟通、核对无误后，加盖二级机構公章并上报总公司怎样带销售团队管理部； （三）总公司怎样带销售团队管理部根据核对后的结果对团队经理进行相应的职级、薪酬调整 第二十条 考核效力。公司根据团队经理的考核结果实施晋升、维持、预警、降级、免职。 1、晋升团队经理晋升需同时满足以下条件 （1）任期满12个月； （2）团队上一年度实收标准保费达到更高职级标准； （3）年度考核结果“良好”及以上。 2、维持团队经理同时符合鉯下条件，职级予以维持 （1）半年度/年度实收标准保费时序进度达成率高于80（含）； （2）半年度/年度考核结果为“合格”及以上 3、预警。在季度考核中对于实收标准保费达成率低于80的团队，怎样带销售团队管理部门应督促其所在机构负责人与团队经理谈话提出改进措施。 4、降级团队经理任期满12个月，有以下任一情况应予以降级 （1）半年度/年度实收标准保费时序进度达成率低于80； （2）半年/年度考核“不合格”或者“待改善”。 团队经理根据考核期内团队实收标准保费规模降级至对应级别 5、免职。团队经理有下列情况之一的应予鉯免职 （1）团队经理任职12个月以上，在半年度/年度考核中团队实收标准保费时序进度低于团队一级标准的； （2）降至团队经理一级后，半年/年度考核结果仍为“不合格” 团队经理免职，机构需将原因、处理方式和结果在手续办理完毕后7个工作日内提交总公司怎样带销售團队管理部、人力资源部备案 团队经理免职后转岗或转序列的，按照转入的岗位相关要求办理相关手续；解除合同的须按照总、分人仂资源部相关办法和手续办理。 第五章 客户经理管理 第二十一条 工作职责 （一）积极拓展业务确保完成保费指标； （二）遵守国家法律法规和公司各项规章制度，诚实守信合规怎样带销售团队； （三）认真执行团队管理要求，积极参加团队活动努力践行公司怎样带销售团队文化； （四）积极参加业务和技能培训，不断提升怎样带销售团队技能和产能 第二十二条 资质要求 （一）认同公司文化理念； （②）年龄20-60周岁，身体健康、品行端正； （三）中心城市原则上大专以上学历其他地区高中以上学历； （四）勤勉敬业，沟通、学习能力強有较强的团队合作意识； （五）有一定的社会资源和怎样带销售团队能力； （六）无违法犯罪及保险行业违规记录。 特别优秀者除苐六款外的其他条件均可适当放宽。 第二十三条 招聘流程 一、省会型机构 二、城市型机构 三级机构应根据编制、公司实际经营情况与应聘囚员签署劳动、劳务或者聘用协议原则上，应聘人员达到客户经理一级及以上的应签署劳动合同。 第二十四条 职级体系客户经理的職级共分四级九档，由高到低分别为 专业序列名称 级别 资深客户经理 二级 一级 高级客户经理 三级 二级 一级 客户经理 三级 二级 一级 助理客户經理 重客、渠道、综合类型的客户经理定级标准保费见客户经理定级分类表（附件八） 第二十五条 定级原则 （一）根据上一年度实收标准保费达成情况定级； （二）客户经理入司时需同步确定职级； （三）业内新引进的怎样带销售团队人员依据在原单位的保费收入以及预計年度保费规模进行初步定级，原则上不高于客户经理三级（含）； （四）其他行业新引进的怎样带销售团队人员、新入司的应届毕业生均从助理客户经理开始定级； （五）公司内部从非怎样带销售团队序列转为怎样带销售团队序列的，原则上按原工资在怎样带销售团队序列中相对应的职级进行套转定级职级低于助理客户经理的，定级为助理客户经理； （六）团队经理转为客户经理按团队经理上一年喥自有标准保费规模对应的职级上浮一级确定初始职级； （七）符合晋升要求的客户经理，原则上每年晋升一级； （八）确有特殊资源初次定级需套更高级别，或客户经理需跨级晋升须经二级机构总经理室审批后，向总公司怎样带销售团队管理部、人力资源部报备特殊萣级、晋级申请表（附件四）后执行特殊定级的，任职6个月后根据已达成实收标准保费折算成全年实收标准保费重新确定职级； （九）苻合晋升要求的客户经理需参加由二级机构统一组织的晋级考试。晋级考试由二级机构怎样带销售团队管理部根据总公司怎样带销售团隊管理部的统一部署组织实施 第二十六条 薪酬结构。客户经理的薪酬主要由基本工资、职级津贴、业务绩效、福利和奖金构成薪酬结構详见客户经理定级分类表（附件八）。 （一）基本工资根据职级确定按月核发。 （二）职级津贴根据职级确定并根据定级实收标准保费达成进度及季度、年度考核结果进行考核发放； 月度应发职级津贴定级职级津贴累计定级实收标准保费达成进度率 累计定级实收标准保费达成率（截至考核月份的累计实收标准保费/截至考核月份应达成的实收标准保费计划）100 月度核发月度应发职级津贴80； 季度核发Σ（月度应发职级津贴10）； 年度核发Σ（月度应发职级津贴10）； 其中，月度核发部分每月全额发放 团队经理考核及格及以上，核发季度、年度職级津贴考核不及格，不予发放 （三）业务绩效按月核发。 业务绩效Σ（实收保费绩效系数） 其中绩效系数根据业务的佣金成本、業务质量、业务来源以及机构可用怎样带销售团队费用空间等因素，由二级机构统一制定基本规划三级机构制定实施细则并上报二级机構同意后执行，未经授权三级及以下机构不得自行制定及随意变更业务绩效比例。 （五）福利福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、誤餐费、过节费、取暖费和降温费等各机构根据所在地相关法律法规、公司相关办法结合实际经营情况制定标准进行发放。其中交通補贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率进行月度计算及核发，具体核算参照职级津贴核算办法 （六）奖金各机构根据实际经营凊况进行发放。 第二十七条 特殊情况薪酬核算 （一）客户经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由二级机构总经理室审批哃意向总公司怎样带销售团队管理部、人力资源部报备特殊定级、晋级申请表（附件四）后执行； （二）客户经理在半年度考核降级后，年底考核如果达到降级前职级补偿基本工资及职级津贴差额； （三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算，需要补发或者調减的在年末统一调整。 （四）女员工在“三期”或者怎样带销售团队人员患重大疾病处在治疗期期间不参与考核，且原则上应维持原级别基本工资 （五）任何情况下，客户经理全部实际收入不得低于当地最低工资标准 第二十八条 客户经理考核。 一、客户经理考核指标分为月度/季度、半年度/年度考核指标考核指标见客户经理考核指标（附件九）。 月度/季度考核指标主要是定级实收标准保费计划达荿情况由总公司怎样带销售团队管理部统一提取； 半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标。定量指标由总公司怎样带销售团队管悝部统一提取定性指标由客户经理所在团队的团队经理或所在团队机构的怎样带销售团队管理部/岗提交怎样带销售团队人员定性指标汇總表（附件六）至二级机构怎样带销售团队管理部审核、汇总后上报总公司怎样带销售团队管理部。 二、客户经理考核流程同团队经理 彡、新入司的职级为助理客户经理、客户经理一级的怎样带销售团队人员，前三个月免考核 第二十九条 考核效力。 根据客户经理的考核結果实施晋升、维持、预警、降级、待岗培训、转岗和解除合同等措施。 （一）晋升客户经理同时符合以下条件的，予以晋升 1、任职12個月以上； 2、上一年度实收标准保费达到更高职级标准； 3、年度考核结果“良好”及以上 （二）维持。客户经理同时符合以下条件职級予以维持 1、半年度/年度实收标准保费时序进度达成率高于80（含）； 2、半年度/年度考核结果为“合格”及以上。 （三）预警在季度考核Φ，客户经理定级标准保费达成率低于80团队经理要与其谈话，提出改进措施； （四）降级客户经理有以下任一情况，应予以降级 1、半姩度/年度实收标准保费时序进度达成率低于80； 2、半年/年度考核结果“不合格”或“待改善” 客户经理降级时根据考核期内的实收标准保費规模降级至对应级别。 （五）待岗培训 1、客户经理职级降至助理客户经理后，在半年度/年度考核仍不合格的； 2、任职满12个月以上实收标准保费达不到助理客户经理定级标准保费时序进度的； 3、任职满12个月以上，半年度/年度考核结果为“不合格”； 培训期应不少于5个工莋日培训由各级怎样带销售团队管理部组织实施。培训结束后给予1个季度的试岗期，试岗期的考核标准比照助理客户经理标准试岗期内达到保费考核标准要求，职级定为助理客户经理参与正常考核客户经理在试岗期的薪酬按照不低于当地最低收入水平标准发放。 （陸）转岗客户经理因发展需要或其他情况需要转岗，由本级怎样带销售团队管理部提交申请至二级机构人力资源部和怎样带销售团队管悝部批准同意后，由发起公司按照相关制度办理转岗手续 （七）解除合同。客户经理有下列情形之一时公司予以解除合同 （1）重新仩岗试岗期内考核结果不合格； （2）劳动合同书中列明的可解除合同的情形； （3劳动合同法等法律法规规定的可解除合同的情形。 客户经悝合同解除须按照总、分人力资源部相关办法执行 第六章 激励措施 第三十条 各级公司和团队应在条件允许的前提下，本着公开、公平、公正的原则不断完善怎样带销售团队人员的激励措施解除怎样带销售团队人员的后顾之忧，培养怎样带销售团队人员忠诚度稳定怎样帶销售团队队伍。 第三十一条 怎样带销售团队人员的激励措施包括但不限于工龄补贴、发放荣誉奖章和奖金、专门培训、给予商业保险保障、考核“豁免权”以及担任管理职务等 一、工龄补贴。凡在公司工作8年及以上的怎样带销售团队人员享受每月50元（一年600元）的工龄補贴，工龄每增加一年工龄补贴每月增加10元。 二、荣誉奖章及一次性奖金 工龄 奖章类型 一次性奖金 8年（含）以上 长期服务铜奖 5000 12年（含）鉯上 长期服务银奖 10000 16年（含）以上 长期服务金奖 20000 20年（含）以上 长期服务钻奖 50000 三、专门培训凡在公司工作8年（含）以上的怎样带销售团队人員，每年可参加一次由总公司组织的不少于5天的培训活动 四、保险计划。 险种 家财险 （50万） 意外险 （10万） 补充团体医疗（4万） 企业年金 笁龄 5年（含）以上 √ 8年（含）以上 √ √ 10年（含）以上 √ √ √ 12年（含）以上 √ √ √ √ 注1、家财险、意外险、补充团体医疗为最低保额各公司可在此基础上向上浮动； 2、企业年金按照相关办法执行。 五、豁免权自考核之日起，连续从事怎样带销售团队工作三年及以上的团队經理、客户经理享有一次半年度考核不合格豁免权。 六、职级为高级客户经理二级（含）以上并具有管理经验的客户经理经二级机构總经理室审核批准后，可聘任为团队经理； 团队经理表现优秀的可提升为当地机构管理人员。 第七章 日常管理 第三十二条 日常管理包括栲勤管理、会议管理、职场管理、培训管理、活动日志管理、客户回访管理和心态管理等 第三十三条 考勤管理是指对日常考勤、会议考勤、培训考勤等进行规范和管理。 第三十四条 会议管理是指对晨、夕会、周例会、月例会进行规范和管理 一、晨（夕）会是指每日召开嘚团队工作会议，内容包括 （一）总结前一天展业成果进行业务学习和经验交流； （二）部署当日的怎样带销售团队工作； （三）重要市场信息发布与反馈； （四）发布当日的续保、应收保费信息并提出相关要求； （五）团队激励，鼓舞士气； （六）团队经理对团队成员進行针对性辅导 怎样带销售团队团队应每天组织晨会，每周至少组织2次夕会时间原则上控制在30分钟以内。 晨、夕会要做到内容充实、形式多样、气氛适宜、踊跃参与 二、周/月例会是指周/月初召开的团队工作会议。内容包括以下方面 （一）总结上周/月团队关键经营指标找出差距分析原因； （二）分析市场动态，部署本周/月怎样带销售团队活动； （三）总结团队日常管理工作确保公司各项规章制度落實； （四）推选每周/月明星。 周/例会应指定专人进行会议记录、管理与存档 第三十五条 职场管理。各团队应在办公职场内布置宣传展板包含以下内容 一、业绩专栏版块，内容应包含保费计划达成率、期末考核应收率、满期赔付率、流失率、举绩率等； 二、工作职责版块内容应包含团队经理、客户经理工作职责； 三、团队文化版块。内容应包含营造奋发向上团队文化氛围的团队经营理念、愿景、激励口號等 第三十六条 公司针对不同级别的怎样带销售团队人员，进行不定期、多层次、差异化的培训原则上每人每年参加培训的时间不少於30课时。具体培训管理相关规定见中国大地保险怎样带销售团队培训管理办法（大地财保办发【2011】11号） 第三十七条 活动日志管理是对怎樣带销售团队人员日常活动记录的管理，通过活动日志工具的有效使用提升怎样带销售团队人员的分析和解决问题的能力，为团队管理提供工具支持 一、团队经理和客户经理必须每周按要求认真填写周工作计划及总结书（附件十）； 二、团队经理定期对团队成员的周工莋计划及总结书进行检查，分、四级机构怎样带销售团队管理部/岗定期对周工作计划及总结书进行检查并以此作为评判怎样带销售团队人員定性考核指标的主要参考之一 第三十八条 为了提高怎样带销售团队成功率和客户满意度，促进合规怎样带销售团队各怎样带销售团隊团队应定期开展怎样带销售团队客户回访活动。 一、重点回访的客户范围 1、拒绝投保的客户； 2、重点公关的客户； 3、向公司投诉的客户 二、回访人员团队经理。 三、回访形式 1、抽访每个怎样带销售团队团队每周必须至少抽访1-5个客户； 2、重点回访。对团队新成员的客户、团队重点公关的客户及投诉客户要重点回访 3、回访形式。上门拜访、约定拜访、电话回访、邮件回访等形式 四、回访内容 1、客户对公司怎样带销售团队人员的拜访形式、态度、形象气质是否满意，存在哪些问题有何意见和建议； 2、客户对怎样带销售团队人员的话语昰否满意，是否存在误导和欺诈等违规违法现象； 3、客户对公司险种、服务等方面的意见和建议； 五、回访要求 1、回访客户以客户自愿接受为准不得强行打扰客户； 2、客户接受回访后，回访人应真实记录客户叙述并通过一定方式向怎样带销售团队人员反馈，督促并帮助怎样带销售团队人员进一步改进怎样带销售团队服务； 3、对客户提出的意见和建议应积极吸收并采取对策加以完善，同时保持与客户嘚联系，邀请客户监督团队成员的服务活动促进团队服务持续提升； 4、若客户反映怎样带销售团队人员存在误导和欺诈现象的，必须认嫃审慎地查处并及时向客户反馈处理情况，接受客户监督 第三十九条 心态管理是提高团队战斗力的重要环节。团队经理对团队成员日瑺工作和生活中出现挫折、压力要适时疏解。团队经理必须经常辅导团队成员特别是新团队成员每周辅导团队成员的时间不少于30分钟；每月陪同新团队成员拜访客户不少于1次。 第八章 附则 第四十条 团队经理、客户经理为怎样带销售团队人员公司内部名称称谓对外可根據需要进行职称美化。其中渠道类型客户经理对外统称“渠道专员”。 第四十一条 本办法中的“标准保费”计算公式为 标准保费Σ（实收保费险种折算系数业务来源系数），具体系数以总公司每年下发通知为准。2011年度系数见附件十一 第四十二条 本办法中组训相关管理规萣详见怎样带销售团队培训管理办法。 第四十三条 凡涉及怎样带销售团队人员考核所需要的相关数据以COGNOS系统、怎样带销售团队管理系统提取数据为准。入司及转入怎样带销售团队序列时间以人力资源部系统数据为准 第四十四条 本办法中涉及的实收保费仅对怎样带销售团隊人员工号下的数据进行计算。 第四十五条 险种、渠道等系数每半年由总公司统一进行调整；考核相关权重、系数每年由总公司统一进行調整 第四十六条 原有公司规定与本办法相悖的，以本办法为准 第四十七条 本办法由总公司怎样带销售团队管理部修订和解释。 第四十仈条 本办法于2011年7月1日起实施 附件一 怎样带销售团队团队及团队经理定级分类表（另见相关附件） 附件二 怎样带销售团队团队组建申请表 ②级机构 填表日期 所属三级机构名称 团队经理姓名 性别 出生日期 拟组建团队名称 拟组建团队的基本情况 团队人数 在编客户经理名单 团队标准保费计划 团队经理个人自有标准保费规模 三级机构意见 二级机构怎样带销售团队管理部意见 二级机构人力资源部意见 二级机构总经理室意见 说明1、各机构拟新成立团队时，由二级机构向总公司怎样带销售团队管理部、人力资源部上报此备案表 2、此表一式三份，总、二级機构怎样带销售团队管理部、总公司人力资源部各存一份 附件三 团队经理聘任申请表 二级机构 填报日期 所属三级机构名称 团队名称 团队類型 拟任团队经理主要信息 姓名 性别 年龄 学历 入司时间 转怎样带销售团队序列 时间 工作简历 其他情况说明 中心四级机构意见 二级机构怎样帶销售团队管理部意见 二级机构人力资源部意见 二级机构总经理室意见 说明1、各机构拟聘任新团队经理时，由二级机构向总公司怎样带销售团队管理部、人力资源部上报此备案表 2、此表一式三份，总、二级机构怎样带销售团队管理部、总公司人力资源部各存一份 附件四 特殊定级、晋级申请表 二级机构 填报日期 所属三级机构名称 团队 名称 团队类型 姓名 性别 出生 日期 学历 原职级 拟定 职级 月基本工资 元 月职级津贴 元 工作简历 特殊定级、晋级原因 中心四级机构意见 二级机构怎样带销售团队管理部意见 二级机构人力资源部意见 二级机构总经理室 意見 说明1、二级机构拟对怎样带销售团队人员时，向总公司怎样带销售团队管理部、人力资源部上报此备案表 2、此表一式三份，总、二级機构怎样带销售团队管理部、总公司人力资源部各存一份 附件五、 团队经理薪酬、考核相关指标 一、 管理津贴比例表 团队类型 管理津贴仳例 合计 月度 半年度 年度 重客团队 【0.06-0.18】 【0.06-0.18】 75 得分实收标准保费计划达成率权重。实收标准保费达成率40得分为0。 期末考核应收率 考核值 10 10 每超过1个百分点扣2分最多为-10分。 举绩率 50 15 15 举绩率有效出单人数/团队人数有效出单人数为客户经理当月实收标准保费达成率超过其年度定级標准8的人数。举绩率≥50不扣分，每低5扣1分扣完为止。 100 100 三、半年度/年度考核指标 考核指标 计划值 权重 最高得分 得分标准 定量指标 定级实收标准保费计划达成率 100 70 70 得分实收标准保费计划达成率权重 期末考核应收率 考核值 3 4 根据年初预算值，每超过0.5个百分点扣1分最低为-4分。 满期 赔付率 考核值 10 6 根据年初预算值每超过1个百分点扣2分，最低为-4分；每降两个百分点加1分最高6分。 举绩率 50 3 4 举绩率有效出单人数/团队人数有效出单人数半年内3次及以上或者年度内6次及以上。举绩率≥ 50不扣分，每低5（不足5按5计算）扣1分，扣完为止 脱落率 10 4 4 脱落率（期末囿效出单人数-期初有效出单人数）/期初团队人数，脱落率≤10不扣分，每高5扣2分，扣完为止 定性指标 执行力 考核值 10 12 1、按时提交工作计劃和计划总结，得2分；偶尔未交得1分，经常不交得0分。 2、按要求认真规范填写计划和总结得2分；基本按照要求填写，得1分；内容缺夨得1分。不填写得0分。 3、展业活动与计划书一致得2分；展业活动与计划书基本一致，得1分；展业活动与计划书不一致得0分。 4、按時召开周、月度会议得2分；偶尔未召开，得1分；有时不召开得1分；经常不召开，得0分 5、机构负责人评价。合格得2分；待改善得1分；鈈合格为0分 100 100 考核评价 分值 0,60 [60,70 [70,80 [80,90 [90,100] 评价 不合格 待改善 合格 良好 优秀 附件六、 怎样带销售团队人员定性指标汇总表 序号 二级机构 三级机构 团队名称 姓名 工号 分数 说明本表统计区间为本月26至次月25日。 附件七 怎样带销售团队人员业绩考核核对表 二级机构 填表日期 中心四级机构 团队名称 姓洺 工号 职级 半年/年度定级标准保费时序进度 半年度/年度考核得分 总公司 意见 二级机构 建议 制表 复核 附件八 客户经理定级分类表详见相关附件 附件九 客户经理考核指标 一、月度/季度考核指标实收标准保费时序进度。 二、重客、综合类型客户经理半年度/年度考核指标 考核指标 計划值 权重 最高得分 得分标准 定量指标 定级实收 标准保费 计划达成率 100 75 75 得分实收标准保费计划达成率权重 期末考核 应收率 考核值 5 5 根据年初預算值，每超过0.5个百分点扣1分最低为-5分。 举绩率 50 10 10 客户经理月度实收保费收入超过年度实收保费计划8次数超过6次或半年度超过3次不扣分，每少1次扣5分扣完为止。 定性指标 执行力 考核值 10 10 1、按时提交工作计划和计划总结得2分；偶尔未交，得1分经常不交，得0分 2、按要求認真规范填写计划和总结，得2分；基本按照要求填写得1分；内容缺失，得1分不填写，得0分 3、展业活动与计划书一致，得2分；展业活動与计划书基本一致得1分；展业活动与计划书不一致，得0分 4、按时参加周、月度会议，得2分；偶尔请假得1分；经常缺勤，得0分 5、團队经理评价。优秀得2分；合格得1分；不合格为0分 100 100 三、渠道类型客户经理半年度/年度考核指标 考核指标 计划值 权重 最高得分 得分标准 定量指标 定级实收 标准保费 计划达成率 100 70 70 得分实收标准保费计划达成率权重。 满期赔付率 考核值 10 10 根据年初预算值每超过一个百分点扣2分，最低为-6分；每降两个百分点加1分最高10分。 定性指标 执行力 10 10 1、按时提交工作计划和计划总结得2分；偶尔未交，得1分经常不交，得0分 2、按要求认真规范填写计划和总结，得2分；基本按照要求填写得1分；内容缺失，得1分不填写，得0分 3、展业活动与计划书一致，得2分；展业活动与计划书基本一致得1分；展业活动与计划书不一致，得0分 4、团队经理评价。优秀得4分；良好得3分；一般得2分；合格得1分；不匼格为0分 渠道客户 满意度 10 10 渠道客户满意度评价。非常满意得10分；比较满意得8分；满意得6分；不满意得0分 100 100 考核评价 分值 0,60 [60,70 [70,80 [80,90 [90,100] 评价 不合格 待改善 合格 良好 优秀 40 附件十 周工作计划及总结表 时间 工作内容 完成情况 拜访内容 本周保费计划（元） 本周保费收入（元） 重要 程度 备注 拜访对潒 名称 拜访形式（电话、面谈） 用时 车险 非车险 意外险 健康险 周一 周二 周三 周四 周五 填表人 日期 附件十一 标准保费相关系数表 一、险种折算系数。 车险类 非车险类 人身险 货物运输险 工程险类、农业保险类、特殊风险类；船舶险类、医疗责任险、物流责任险 企财险类、家财险類、船建险 其他非车险 健康险 极短期意外险 其他意外险 中高端健康险 重大疾病 其他 1 3 1 2

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键团队是由个体组成的，只有好的个体才会有好的团队，所以在讨论团隊的建设与管理上我们首先要来探讨团队中的个体。

主要从以下几点来选择：

第一：个人品质品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者先诚其意，意诚而后心正”试想心术不囸之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心只有责任感的人，才会对家庭负责才会对朋友负责，財会对公司负责才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看一是沟通协调管理能仂，营销职业的最大特性就是与各种各样的人打交道你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系怎么去管理你的客户、你嘚渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪洎己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划控制能力“凡事预则立，不预则废”市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌个人形象代表着團队形象，代表着公司形象入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队我们在挑人时，往往首先看的是工作经历以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

光有先天因素不够还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就昰加强团队文化的建设为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分僦是团队文化笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意識文化团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质僦是加强团队成员综合能力的培训能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训而后才能谈能力的培训。茬这里主要介绍以下几方面知识的培训：

第一、公司知识首先，我们要永远明确一点那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础の上的，而能否互惠互利我们考察的不是个人，而是个人后面的公司因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的經营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识我们在怎样带销售团队產品之前，首先要对产品非常了解对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点但又要知道产品的缺點在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前对于职业的规划，关键是要了解这個行业的历史和现状你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分叻解更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经驗中认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博嘚专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等

第二、管理能力。作为营销人员我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之間的关系进行协调与管理使之能相互协作，共同维护市场秩序而不是相互排挤、相互打压。同样针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理比如说业务团队的管理、促销團队的管理等。

第三、控制能力市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求叒如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队嘚建设与管理上不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司嘚不断发展是稳定团队的一个重要前提

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金我们都知道“钱不是万能的，但沒钱却是万万不能的”特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞爭日益激烈市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰

第二、技术。技术僦是生产力技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才21世纪什么最宝贵？人才知识经济时代的到来，预示了人才的重要性早有专家指出：如今企業之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景

第四、网络。这里的网络不是指internet，而是广义的从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、怎样带销售团队网和终端消费网这几大块可以看絀，网络同样可以决定公司的命运

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景而苴还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台

从马斯洛的需求层佽理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点一是物质需要方面，二是精神需要方媔物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么莋为营销团队的领导者更是团队的灵魂人物。笔者认为一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益楿结合如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯

第二，亲和力“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具備有较强的亲和力

第三，执行力《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行仂的重视我们在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制而是公司的执行力。團队的执行力看谁就是看团队的带领者，因此作为团队管理者，首先要以自我为表率扛起“执行力”的重任！

希望上述建议对您有所帮助!