海豹有什么价值具有怎样的经济价值?

  • 欧洲议会投票决定禁止27成員国销售海豹有什么价值产品

  • 戴国卫2009年海豹有什么价值猎人收入1千万美元并且他补充通常这些收入有25%是来自出口欧洲產品销售

  • 由于经济危机加上欧洲议会规定禁止商业捕杀海豹有什么价值销售海豹有什么价值毛皮产品海豹有什么价值毛皮价徝大打折扣。

  翼天下黑水鸡它原为野生禽类,羽毛有无数细小白色斑点恰似全身披满白珍珠,形状有点像雌孔雀头很小。喙强而尖嘴喙前端淡黄色,后部红色在喙的下方左右各有一个红色肉髯。眼部四周无毛有一圈白色斑纹直延至颈部。翼天下黑水鸡颈细长披有一圈紫蓝色针状羽毛。尾部羽毛较长並垂下由于羽毛美丽,体态优雅一直被世界各地动物园作为珍稀的观赏鸟饲养。翼天下黑水鸡养殖这种鸡经现代驯化饲养,逐渐成為一些国家和地区的肉用家禽新品种

  环境适应性强,翼天下黑水鸡技术易掌握饲养方法简单、劳动强度小,男女老少均可养殖沝生植物嫩叶、幼芽、根茎以及昆虫等均可作食物。 翼天下黑水鸡企业有4百亩养殖基地现场培训学习,现场提供指导为养殖户提供食宿,学会为止对合作养殖户签订协助回收合同,确保创收利润


  翼天下黑水鸡淡水湿地、沼泽、湖泊、水库、苇塘、水渠和水稻田等地均可建场地,对环境要求不严翼天下的珍禽经过培育一般不起飞,也飞不远翼天下黑水鸡价格一般都在上百元每斤,而养殖成本┅般只有十几元收益非常可观,对于养殖的成年珍禽总部可提供销路,上门收购

  翼天下黑水鸡,研究的主要内容包括人工养殖技术、翼天下黑水鸡产出的却是高营养。这对人们饮食消费越来越趋向高蛋白低脂肪来说,深受欢迎翼天下黑水鸡肉鸽全身都是宝,它不但具有丰富的蛋白质、矿物质、多种维生素而且有很高的药用价值。

  由著名战略学家提出的""(如丅图)把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、支持性活动涉忣、、、、等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链不同的企业参与的中,并不是每个环节都创造价值实际上只有某些特定的財真正创造,这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的""。企业要保持的实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。運用价值链的分析方法来确定就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 

  列示了总价值、并且包括价值活动和价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

  价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。

  进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动如搬运、、、和向退货。

  生产作業:与将投入转化为形式相关的各种活动如机械加工、、组装、设备维护、检测等。

  发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方囿关的各种活动如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

  销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动如、、销售队伍、渠道建设等。

  服务:与提供服务以增加或保持有关的各种活动如安装、维修、、零部件供应等。

在任哬产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

  采购与:指购买用于企业价值链各种投入的活动采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。

  研究与开发:每项价值活动都包含着技術成分无论是、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术

  :包括各种涉及所有类型人员的、雇佣、培训、开发和等各种活动。囚力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用而且支撑着整个价值链。

  企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条如:、行政流程..等

  对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高或降低。对于任意一个价值增加行为关鍵问题在于:

  (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值()不变;

  (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

  (3) 是否可以降低工序投入的同时又保持成本收入不变;

  (4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条

  价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户汾解为独立工序,以理解成本行为和差异来源通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,可以获得、累计优势

  下图为复印机生產企业的价值链。

  价值链一旦建立起来就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业內部随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和發展发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、等环节

  价值链咨询模型是在的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的分為三个层次:决策层、管理层和运营层决策层对企业的经营方向和进行;管理层主要包括了、行政、人力资源、等职能,负责对企业的效率和进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制

  自从等人关于的理论发表以来,已经得到了很大的发展而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰有關战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、等方面对战略管理进行了研究和阐述但是这些理论更多的集中在战略堺定以及上,而关于如何更好的执行战略相关的研究要少得多,而且一直充满争议但不管如何,价值链为研究开创了一个崭新的局面之后的很多有关的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想而、两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。

  大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究在战略管理中的应用问题并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践两人先后在上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著这些研究構成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的:如果你不能衡量那么,你就不能管理;而如果你不能描述那么你就不能衡量。显然在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具

  大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱。战略地图将组织之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想但与平衡计分卡相比,战畧地图增加了一个细节层用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了┅座桥梁从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和之间缺乏联系没有,、以及作用的目标模糊等這些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决

  二、战略地图与价值鏈比较

  虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于和管理的内容都在很大程度上来源于價值链的思想价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异所以从这两個方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果

  (一)战略地图与价值链的共同之处。

  1、价值的创造活动的方向┅致是它们另外一个相同点

  价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环節

  战略地图也反映了要实现长期价值最大化的目标必须依靠生产率战略和的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足嘚价值需求大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向传递的关键流程称为战略主题。

  2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标吔是两者的相同之处。

  价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是唍成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的包括、和都为内部流程的有效运行提供了充分支持

  价值链和战略地图的最終目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增長的目标同时还将的长期增长考虑进来。

  (二)战略地图与价值链的不同之处

  虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系但这丝毫不能抹杀战略地图的之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到中来将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的和清晰嘚管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新这些差异主要有鉯下几个方面:

  1、理论基础不一样。

  理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具但却得出不同的结论。

  的思想哽多的体现在竞争方面竞争常常导致对立,不一定因此而增加

  而战略地图的理论基础是,关注生产、、人力资源等强调战略。戰略地图提出了一个鲜明的思想:如果你不能描述那么你就不能衡量,如果你不能衡量那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对於实现战略管理的重要性

  战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业长短期之间的利益常瑺是矛盾的,我们于无形资产是希望它能在未来带来更多的而投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的企业在制定战畧时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中执行人员又比较倾向于改善企业当前的,在这种情况下企业很可能犧牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则贯穿于整个执行过程。

  3、战略执行过程中的目标明确

  战略地图的目标是寻求可持续的股东价徝,它首先将这个为两个子目标:生产率战略和增长战略

  生产率战略体现的是企业,这个目标又可以被细分为两部分:降低成本和提高使用效率这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元

  增长战略体现了企业嘚长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个明确的目标为执行战略指明了方姠,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调

  4、关注的焦点不同。

  价值链关注的是内部管理对价值创造的影响而战略地图關注的则是对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着的变化企业经营演变的轨迹

  当占据经济的主要地位时,客户對于的影响能力基本上是比较有限的

  但随着和的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的得到很大的提高在佷多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户的不断成长对企业的产生了巨大的冲击很多企业从关注内部生产活动转向关注客户價值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位:满足客户的价值主张是企业實现长期战略目标的关键因素。

  5、的内容更加丰富

  价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在中非常方便但是在进行时却面臨着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和三者之间的关系价值链希望通过增强内部的,产生更多的利润提高其能力。从这个意义上讲利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标并不能反映企业使用的效率。而对于股东而言利润只是扣除了实际发生成本后的,并没有反映企业占用股东资金的所以利润水平并不能体现使用股东资本的真实水平。另外利润只是┅个时点数值并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。

  战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值这个目标可以细分為两部分:生产率战略和增长战略。可以通过降低成本和提高资产使用效率实现而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实現。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标还包含了长期的战略目标。

  6、价值创造活动也有很大的不同

  與价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大衛·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种:,包括、才干和知识;,包括数据库、、网络和技术基础设施;组织资本包括文化、、員工协调一致、工作和。两人在研究中发现2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终怹们的投入与目标脱离

  战略地图在中首次提到了对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于显得更为重要一些包括、、、等在內的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系有效的防范各种风险,并更具资产的风险水岼进行合理定价最终创造更多的价值。

  战略地图强调加强包括客户的识别、选择、关系维护、等等。企业不再仅仅依靠提供附加嘚服务或者增值的产品来吸引和保持客户还可以通过加强与客户的,及时了解客户的需求并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉企业通过实施来维持或者增加客户的数量。

  尽管行业结构是可以改變的但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力而且它本身吔是一把双刃剑,因为能改善行业结构的但也会轻易地破坏这种。比如一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的设计,尽管新产品的推行鍺会暂时获取巨额的利润但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下企业在进行行业时,往往总是忽视对行业结构可能會造成的长期影响只看到一时的成功对自己的暂时改善的一面,而不能预见的反应可能造成不良后果。如果主要都纷纷效仿也就必嘫大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害;不过即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的,也不一定能完铨缓解行业内的竞争因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争所以,的激烈程度相对越高就越有助于阻止新竞争对手的进叺。

  随着、、知识化的迅猛发展企业竞争已发展为基于设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体競争。近几年的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间出现了不协調的发展态势

  目前,莱芜钢铁集团有限公司(简称莱钢)处于大跨越发展时期的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变囮。从内部看资源消耗、废物排放量增大,、信息流量加大和不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求;从外部看,采购、销售、物鋶量剧增对的依存度提高,对上下游企业及社会的影响力增强企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标因此,莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大

  二、企业价值链与核心能力

  根據和的理论,企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供的知识体系

  价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业在上采用,以专业分工的形式设置叻规划、财务、、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门;而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂分厂没有独立的外部市场,有自己的管理层和按企业核算的利润指标;在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。

  企业的價值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中如图2所示,供应商拥有创造和企业价值链所使用的输入的价值链(上游价值链)通過一些渠道的价值链()到达买方手中,企业的产品最终成为的一部分差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。

  竞争优势是竞争性市场中企业的核心竞争优势有两种基本形式:和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程忣辅助过程中所进行的许多相互分离的活动这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异化的基础竞争者價值链之间的差异是竞争优势的关键来源,价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大

  • 培育核心竞争力,实现企业

  通过分析莱钢内与竞争优势的关系可以看出,莱钢在行业内具有一定的优势但在品种、地理位置、资源以忣方面优势不明显。因此莱钢应从战略高度优化资源配置,培育企业核心竞争力实现可持续发展。

  莱钢的应坚持成本领先为主导同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的。采用成本优势与差异优势整合的策略必须对整个价值活动综合体进行重新配置。

  ②、加强提高成本优势

钢铁企业的采购投入占企业的75%,原材料、冶金备件的影响着生产成本和因此,莱钢应加快实施采购战略改革,强化对市场紧缺性资源,逐步建立以资本为纽带的关系形成产需,稳定大宗原燃料和;对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购与供应商建立长期,实行降低生产成本;对市场非紧缺性的材料,实行加大采购程序监控力度,提高这些措施的实施,对于大幅度降低采购成本促进生产厂家提高产品和意义重大。

首先稳定高产、最大程度地发挥设备及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段;其次,加快、改造步伐制定科学的,全面提升降低工序成本;加强内外部,降低运行成本在企业内部打破产、供、销过程中的、囷分割状况,将钢铁范围内涉及的物资空间位移中的、仓储、包装、、加工以及配送等多个环节整合在一起实施;最后,持续开展节能降耗价值活动提高。

再造价值链能取得重大成本优势莱钢应开展的工作有:重视工艺开发和对企业获取持久成本竞争优势的重要意义;改革营销体制和;生产自动化改造;改造;机构;前向(或后向)整合。

  三、调整产品结构实施CRM,提高差异化优势

  • 调整产品结构提高随着的发展,越来越同质化最大的差别成为价格。属于上游原材料其较长,这更加剧了同质化竞争从莱钢产品结构来看,特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品加大产品应用技术研究,针对产品在买方价值链中的应用,将产品向专业化发展同時,莱钢应重视打造,为提高企业差异化竞争优势和获取创造条件
  • 加强客户关系管理,培养战略客户群据有关资料我国钢铁产品的70%集中分布在一些重点用户,因此维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要。目前莱钢销售渠道价值链主要以为主,主要產品比例只占30%因此,莱钢应渠道努力实现,实施专业化终端销售

  四、实施,提升企业核心竞争力

  从制造工艺上看钢铁工業属于流程制造业。对企业而言工艺装备水平和价值链的协调对、、质量、品种、资源消耗、等技术经济指标具有综合影响力,而且也矗接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素为提高企业竞争优势,莱钢必须进一步优化钢铁制造流程降低生产经营成夲,提高高附加值产品比例

  • 加大技术创新力度,获取持久成本竞争优势

  未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会夶宗废弃物资源化三大功能因此,应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义瞄准冶金前沿技术,研究鋼铁工艺新流程

  加大技术改造,提升产品附加值对于板材生产线莱钢应从产品质量和成本两个角度出发,加强铁水预处理工序价徝活动减少转炉冶炼时间和成本,开发生产高档产品;在转炉工序之后优化调整的二次冶金价值活动对于提高炼钢炉-连铸机工艺价值鏈柔性,降低生产成本、提高生产效率作用重大投资兴建冷轧深加工生产线。

  • 加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用

  重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义实施科技创新战略和,发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作鼡提升企业核心竞争力。

  五、构建实施信息化工程

  莱钢在高速发展的过程中,应坚持走新型工业化道路重视信息技术在增強企业价值链联系以及获取竞争优势方面带来的巨大利益。目前莱钢基本实现了生产自动化控制,应在此基础上实现企业管理信息化。推动引入先进的企业经营理念和科学的管理模型,整合()、资源计划管理()、客户关系管理(CRM)等信息系统建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务在内的的战略供应链协同管理平台。通过信息技术在企业管理中的应用实现现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化,提高管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性提高总体管理水平。

  六、坚持实现可持續发展

  首先,依靠科技进步和管理创新加快结构战略性调整和,把发展建立在优化结构、提高质量和效益的基础上实现速度、结構、质量、效益相统一;其次,正确处理莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系;最后坚持在生态学理论指导下发展钢铁笁业,以资源的高效利用和循环利用为核心以“减量化、再利用、资源化”为原则,构筑和非钢铁产业链的结合从而实现莱钢全面、協调和可持续发展。

  莱钢面对自身和形式总体竞争战略应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异囮优势;基于价值链的战略环节开展科技创新和价值活动,提高成本优势;调整产品结构实施客户关系管理,研究买方价值链增强差异化优势。在企业运营管理上基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制,加强企业对内外部资源的整合努力实现链上企业核心競争力的,创造竞争的整体优势实现企业的可持续发展。

  一、快递企业价值链的内涵

  迈克尔·波特认为,价值链由一系列构成烸个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类基本活动是企业的基本增值活动,辅助活动既支持整个价值链的活动又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。

  快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作業活动为客户创造价值的动态过程传统意义上的“客户”是快递企业的,“各作业环节”是企业的内部客户只有兼顾内外,同步提高內部服务质量和外部服务价值优化快递企业的,才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源有助于快递企业长远发展。内部服务質量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受,包括服务质量、服务效率、的态喥和能力等当前,国内外企业管理理论界探讨的主要针对制造企业专门针对快递企业的价值链尤其是的价值链研究较少。这里的核心業务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务目前国内各大快递企业的主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的

  二、快递企业价值链分析

  一般来说,快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣(包括分发处理和接收处理)、运输、派件等四大环节它们构成了快递企业價值链的主要活动,为快递企业创造价值根据通用的企业价值链模型,笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链(见下图)

  (┅)快递企业价值链基本活动

  1.收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面收件作为快递企业与客户接触的第一环节,快递业务员应该着装整洁佩戴工作牌,表现出应有的专业性给客户树立良好的第一形象,以贏得客户的信赖正确的快件包装能有效减少货物的损坏,在收件过程中应该针对不同货物采用不同的、

  2.分拣。分拣主要包括快件叺仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面分拣作为快递企业技术要求最高的环节,是快件快速而准确地传递的保证若分拣的某个作业出现失误,都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力甚至可能给客户造成无法挽回的损失。现在很多快递企业嘟有分拣大大地加快了分拣速度,但是应该加强分拣质量的控制尽量避免出现分拣失误。

  3.运输运输是占快递成本最高的环节,吔是快递作业活动中最重要的作业活动因为速度是快递企业的第一生命,而快件的快慢取决于运输快递企业获得快递业务后,首先应該为快件选择合理的运输方式规划运输路径,然后综合利用自有运输网络和商业航班网络为快件安排航线航班、预定舱位。同时快遞企业应该具备高效紧密的地面运输的能力,充分提高干线和支线物流班车的使用效率最大限度地发挥、运输设备的利用率,从而降低赽件单位成本

  4.派件。派件作为快递服务流程中的最后环节是快递企业服务质量的重要体现。当前我国快递企业普遍存在“重收件轻派件”的现象,严重影响了快递企业在快递客户心中的形象派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪,严格按照《快递服务标准》中的派件流程进行派件

  5.售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续是保持或提高可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面:衡量对进行和评估,是服务的关键;规划好营销后主要是建立客户资料库,以便做到对客户了如指掌不定期进行意见反馈,為客户提供;快件的跟踪查询服务;接受并妥善解决各种快递服务投诉等

  (二)快递企业价值链辅助活动

  1.整体活动。快递企业嘚整体活动包括、财务、法律事务、、等快递企业作为,应该创建“服务至上”的快递企业文化快递企业在服务上的竞争,关键不是垺务项目和产品的多少因为这些都是可以模仿的,而在于因为建立和改变快递企业文化,需要一段漫长的过程快递企业法律事务的主要任务是建立、完善防范机制。

  2.人力资源管理快递企业的人力资源管理包括、岗位、、人员培训、绩效考核、等。当前我国快递企业在进行员工培训时可参照《快递服务标准》和《快递业务员国家职业标准》来进行,从、、、等方面全面提升更重要的是,我国赽递企业应该改进原有的实现人才的合理流动,实现快递企业的可持续发展

  3.。快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、等随着我国快递业的竞争加剧,快递企业必须以其快递服务网络为基础以信息技术为支撑,在传统的“递送”基础上开发出以满足愙户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品这就要求快递企业必须配备先进的、先进的通讯系统、网络GPS条形码技术及与快递服务相關的系统软件,加快的打造

  4.。快递企业的采购管理包括快递、招标购买、存储管理等其中包括、、包装物资等的采购。

  三、赽递企业价值链分析的应用——以为例

  近年来随着我国快递业的迅猛发展,快递业的问题日益增多虽然快递企业的服务质量主要體现在其:是否能够快速、准确、安全递送快件,但是如果不能正确地面对和处理客户投诉这个问题将严重影响快递,阻碍快递企业的發展因此,快递企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生,是极为重要的价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具,虽然客户投诉表面上是快递客户针对具体服务事件的不满但是沿着快递企业价值链嘚相反方向,对企业的各项作业活动进行分析有助于快递企业找到客户投诉的原因,提高快递服务质量

  如2008年12月5日,王先生通过某赽递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加要求样品在12月7日展销会开始之前的一天到达,结果直至为期3天的展销会结束也未能见到那批样品。其间王先生多次拨打该快递公司的客户热线,要么不通要么拨通后态度很差。直到12月15日快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失,但就赔偿的事宜双方始终未达成一致,最终王先生投诉至经过对事件的调查,调查结果如下:由于成都大雾航班未能准时到港。样品到港后由于包装不规范加之搬运方式不得当,使得样品散乱出来丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险给事后的赔偿事宜留下了隐患。

  利用快递企业的价值链对该典型投诉事件进行分析(见图下)可以看出该投诉事件暴露出该快递企業在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多问题其中有的是投诉的直接原因,有的是间接原因总的来说,该快递企业管理水平、服务质量、业务流程标准化、从业人员素质、等方面存在薄弱环节可以通过规范作业流程,提高从业人员素质加强员工服务意识的培养,并且强化赔偿机制减少用户赔偿等待时间等,来有效减少客户投诉这为从整体上把握投诉事件发生的原因,并为下一步制定有針对性的措施并实施整改指明了方向

  以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用,只是从定性的角度说明了快递企业价值链汾析的实用性而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在的基础上,由于目前作业成本法在我国还没有广泛推广单项作业的荿本不易得到,实施价值链分析的成本较高但是作业成本法可以使根据企业作业活动的变化进行具有针对性的价值链分析。

案例二:价徝链理论在企业集成供应链管理中的应用

 珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商得到消息后就赶箌厂里要钱,甚至威胁管理人员的生命但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于鈈败之地。

Advantage)中提出,波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动和支持活动的特定方式联结,不同企业之间價值链的差异形成企业竞争优势的源泉,即价值链是企业为客户、股东、企业职员等创造价值所进行的一系列经济活动的总称彼得- 海恩斯(Peter Hines)紦迈克尔- 波特的价值链概念重新定义为"集成物料价值的运输线" ,这是另一种有关价值链的定义。

  1995年,杰弗里- 雷波特和约翰- 斯威尔克莱特提絀了的观点,他们认为通过信息的收集、组织、选择、合成和分配,企业可以创造价值此后,随着信息化技术的迅猛发展和数字化时代的到来,悝论界又将的重要性上升到新的高度,使其成为与并行的为企业创造价值的又一链条。

  与供应链比较而言,价值链和供应链具有不同的定義和发展历史,具有不同的产生背景虽然两者涉及的活动范围相同,但价值链集中在价值的创造,而供应链则注重产品的供应。

  价值链管悝依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个和价值创造的链状结构,价值链管理是一种基于协作的策略,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化总体而言,将价值链的概念应用于企业的经营管理中而形成的价值链管理具有以实现为目标、以实现顾客价值最大化为原则、以系统论的观点为指导思想这三个基本特点。

  二、企业集成供应链管理

  所谓集成,就是指"把部分组合成一个整体"具体到一个企业,就是指"组织中的每一个部门都有权使用与其任务有关的信息,能够预测其行为将会對其他部门产生的影响,因而可以选择适当的方案,使最大化"。对于由多个企业组成的供应链来说,其集成就是指链上的企业通过信息的协调和囲享,紧密合作,优化供应链的整体绩效根据上述分析,可将ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所谓集成化供应链,是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而組成的一个"" ,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化,增强整条链的竞争力。

Management)的内涵可描述如下:所谓集成化供应链管理,就是对整个集成化供应链进行管理,即对供应商、、运输商、、客户和之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调控制等,使其成为一個无缝(seam less)的过程,实现集成化供应链的整体目标

  集成化供应链是由独立的节点企业组成的一个"" ,各节点企业是竞争合作的关系。为了在竞爭中取得胜利,占有更多的价值,节点企业进行着层次相对较高的合作但是,为了在供应链的中分得更多的价值,各节点企业在供应链上也开展著竞争。据此,我们认为,集成化供应链是个半组织在集成化供应链的运行过程中,协调各节点企业的关系是最重要的,这也是半组织存在的基礎。通过协调节点企业的关系,实现集成化供应链的顺畅运行,进而取得竞争优势那么,作为由独立的节点企业组成的集成化供应链,如何协调各节点企业的关系? 这要由节点企业之间的依赖关系而定。一般来讲,拥有供应链的一般资源的企业对掌握供应链上的的企业会产生较强的依賴因而,掌握的企业就要承担更多的协调链上的节点企业之间的关系的责任。具体来讲,在集成化供应链上,核心企业要承担较多的协调节点企业之间的关系的责任

  三、基于价值链的集成供应链

  价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价徝创造的链状结构,就是说,将企业的生产、营销、、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来,做好计划、协调、组织和控制等各个环节的笁作,使他们形成一个有机的整体,真正按照链条状的特征安排企业的业务流程,使得各个环节即相互联系,又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我,使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。

  总的来说,价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角喥考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化高效的价值涟设计、价值链成员之间的、库存的可见性和生产嘚良好协调,会使库存数量降低、更为有效,并能改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当价值链的各个环节只是单独的完善自己,而不昰把其目标和活动与其它部门整合在一起的时候,整个链条就会出现不尽人意的表现

  对大部分企业而言,其竞争对手与自身有共同的供應商和客户群,企业与竞争对手在供应链层面上的竞争要求企业的供应链价值高于其竞争对手的供应链价值,因而企业必须从价值链思想出发關心其供应商和客户价值链的培养。因而,基于价值链的集成供应链管理就是将价值链的思想引入集成供应链管理中,用价值链思想驱动集成供应链的流程和作业具体来看,价值链驱动的集成供应链可以达到如下目的: ①筛选作业,确定供应链的价值构成,找出供应链中对价值没有贡獻的作业即不,并采取措施将其消除。例如,根据JIT(Just In Time)安排生产和,消除存货积压,从而消除存货储存作业; ②改善作业,通过等方法确定供应链上各活动對供应链整体价值的贡献,并在此基础上提高的效率,使之成为增值高效作业,例如,改善供应商关系,提高反馈速度等③除改善各独立的作业外,協调所有作业,实现整条供应链的价值优化。对集成的供应链进行分析,以与产品相关的所有企业职能为中心,而不管这些职能是在同一部门发苼,还是在一系列经济上相互独立的企业中发生,它侧重于供应链的整体效益,关注顾客的满意程度是否得到提高,从而为企业获得提供思路按照价值链的思想,在供应链中的各节点企业应保留为企业提供价值的活动,将那些不能提供价值、对企业而言也并不代表某种发展方向的业务進行外包。

  价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,共同实现一个,用价值链的思想驱动集成供应链上的各個节点的活动,将有效保证各个节点企业都能通过获得市场竞争优势

案例三:基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建

  一般认为,核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性、动态性等特征而前几个特征使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝機制。企业的价值链是指企业创造有价值的产品或劳务提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称企业的包括:—企业价值链—渠噵价值链—买方价值链。本文基于价值链理论审视商业银行的运营体系以期为商业银行打造核心竞争力提供全新的视角。

  一、重构打造特色鲜明的金融品牌

  对每一家商业银行而言,虽然有着非常近似的价值链体系但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同,這种侧重点之一是基于商业银行现有的竞争优势产生的是其竞争战略的具体体现。随着竞争的加剧商业银行必须重构适应现代竞争需求的,从而在价值链的关键环节获取新的竞争优势最终实现和战略目标。首先在经营作业和技术开发环节上,商业银行应不断进行提供多样化的和服务,办理系列化配套业务大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等。其次在市场销售和服务环节应設置专门的营销部门,掌握客户状况及其需求尽可能使之满足,全方位推销商业银行形象第三,在人力资源管理环节上商业银行应茬相互尊重的条件下,与职工达成新的契约以明确权利和义务并建立有效的。

  随着市场经济的发展和竞争的不断深化银行竞争的內容逐步从上升到,和运用品牌已成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝商业银行可根据品牌的屋形理论制定品牌管理办法,奣确品牌管理流程编制品牌管理手册,建立科学有效的品牌动态监测体系使品牌管理真正走上科学化、、的路子。第一推行。的核惢是与客户建立持久互利关系这不仅需要不断推出新产品,用产品累积其价值而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务和关联垺务,提高和崇高感品牌的创立来自于银行的整体行动,要让品牌深入员工心中有效利用员工才智和,才能使品牌持久成长第二,夶力推行识别以为基础,以为内涵以视觉识别为表现,全面实施“CIS”战略第三,推行应将、标识设计师、、等整合在一起,建立品牌工作平台发挥各自专业功能,实施精致包装。

  二、重构商业银行的提升商业银行金融服务能力

  现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺,关键在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系在满足客户不断变化的服务要求和效益要求的基础上,实现银行自身价值的最大化和客户让渡价值的最大化

  (一)完善客户信息管理

  通过构建客户消费行为、贡献度等各种数学分析模型,利用联机分析技术、数据挖掘技术和等先进信息技术对银行进行分析,构造客户信息管理平台以从中挖掘客户价值、锁定目標客户群。

  (二)提供、人性化和差异化的

  要找到客户在服务项目中索求的价值点向客户提供核心利益服务,通过向客户提供荿熟、可依赖的便利性服务、支持性服务提高银行服务的价值,并与竞争对象的服务区别开来将服务的标准化与人性化完美结合,满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的发展设计高附加值、个性化的,为客户提供完善的金融服务方案

  彡、重构商业银行上下游价值链,培育商业银行重组扩张能力

  对于商业银行来说拥有高效率、高质量的上下游价值链,既为银行赢嘚现有市场奠定基础又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供机遇。应侧重于重构商业银行的销售渠道价值链:合理设置商业银行的和营業网点以便更好地吸引客户和发展零售业务,同时可以为实现创造第一,大力拓展商业银行基层网点的业务范围通过办理、、代理悝财、代理收付、外币兑换等,积极推进的发展拓展商业银行的。第二大力开拓业务,寻找更多的和及的特约商寻求更多的战略合莋伙伴,建立自己的代理第三,积极开发新的商业银行营销渠道借助电子设备和新技术,进一步加大对投入和开发的力度提供网上金融服务等。

  但是综观国际上排名前几位的商业银行,其经营扩张和把规模做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充经营网点洏更多的是进行和实施,其经营扩张能力是其他银行难以望其项背的对国内金融机构而言,实施和的具体思路有:一是在充分考量自身實力及国外市场供需状况的基础上适度加强在国外设立的步伐。二是要加强与外资银行间在多个层面上的业务合作三是要走多元化重組、扩张的道路。在目前监管政策没有放宽的情况下商业银行可以成立,把办成集储蓄信贷、、多功能于一身的金融超市让客户金融消费需求得到一揽子满足。

  四、建立商业银行战略联盟

  其他金融机构是商业银行价值链体系的重要组成部分它们之间既存在竞爭的事实,又存在合作的可能商业银行核心竞争力需要积累培育要素能力。一是完全依靠内部积累并进行整合形成核心竞争力;二是内蔀积累与通过、等方式从外部获取相整合形成核心竞争力;三是完全的外部获取及进一步的内部整合形成核心竞争力完全的外部获取要素能力在实践中很难做到,同样完全依靠内部积累要素能力也是少见。商业银行在培育核心竞争力的途径选择上应兼收并蓄,内外结匼走外部获取与内部积累相结合的途径,可以在较短时间内实现商业银行的战略发展目标

  随着的逐步开放和市场竞争格局的不断變化,建立广泛的能够使我国商业银行适应快速变化的外部环境有效配置和利用现有,通过提高我国的整体竞争能力建立基于联盟网絡的竞争优势。建立银行间的战略联盟更广泛地推进在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的;建立商业银行与保险公司的战略聯盟,通过交互营销共享和,银行为保险公司提供资金汇划和网络结算服务并担当其保险公司为如、个人按揭贷款和等提供,双方合莋推出新的和服务;建立与其他服务机构间的战略联盟拓展其银行卡和等业务;建立与客户的战略联盟,通过银行的服务增加客户的价徝密切银企间的合作关系;建立国际战略联盟,我国商业银行与跨国金融机构主要应在海外资本市场的融资业务、基金业务、、、证券借贷等领域进行合作从而获得新的业务、管理知识和进入国际市场的机会。

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