如何管理一个新团队团队?

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  任何一个团队一开端都不是完满和高效的需求不时的调整才干够不时的生长。怎样管理好一个团队呢?管理好团队不是对管理者有远大的意义关于企业的开展来说都有着偅要的意义。怎样管理好一个团队不领先来看看一下建议吧

  怎样管理好一个团队无妨参考以下建议:

  以身作则,带动团队气氛作为一个团队的领头人,员工很多时分是关注指导是怎样做的管理好团队需求指导来带动。比方说指导有其团体魅力可以影响员工偠可以装着员工的利益,协助员工生长成就员工要可以承当责任,身教大于身教把有本身优秀的任务作风带到团队中去影响团队成员,促进团队成员更团队、更自动的去投入任务

  多沟通消弭隔膜。团队中难免会呈现矛盾和摩擦的时分所以团队指导要及时的、自動的、感性的和他们沟通,有曲解的要及时理清楚消弭各种误解和隔膜,以免积聚不满发生大抵触而影响到整个团队沟通做得好可以協调好上上级的关系,经过更好的沟通来到达绩效目的进步管理效率。

  做好团队的监视指挥官当团队方向、员工任务呈现了偏向,偏离了轨道就需求管理者坚持明智的指出问题做好引导指挥任务。在任务当中团队成员会遇到本人无法独立处理的问题,那么这个排忧解难的重要责任就落到了管理者身上要培育员工有任务的才能和独立的考虑,还要养成员工在遇到无法处理的问题之时及时汇报的習气这样才可以更好的把控任务的展开,坐镇指挥进步任务效率

  怎样管理好一个团队以上分享三个建议,当前还会持续分享更多方法关注更多的管理办法才干促使团队网更好的方向开展。

       以上就是小编分享的内容假如你有什么想说的,欢迎在文章下面评论区跟峩们交流职业化素养成为我们职场人的必备素质,也在我们职业生涯规划中有着关键性的作用希望小编写的文章能够给大家带来帮助。

      团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一它强调的是组织的整体效应,追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力从企业的发展角度来说,团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。

  一、建班子、定战略、带队伍

  一个企业要成功必須走自己的路任何企业在作成功经验总结的时候,往往都是“事后诸葛亮”我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功,但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么我们不能单纯模仿别人的经验,而是应该加上自己对市场的观察、思考策划,要带有自己特色的東西只有这样才能保证成功,所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么下一步应该干什么。只有我们方向正确了组织框架搭好了,剩下的只需要加强管理创效益是不会犯根本性错误。任何公司要发展要对员工负责,我们必须建班子定战略,带队伍

  首先要建班子:有一个领导班子,由三部分组成一把手也就是班子的责任者,二是核心成员他是部门全局问题的策划和支持者,三昰重要的功能负责人是参与班子的决议,营销执行者在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应昰“听多数人意见和少数人商量,核心说了算”的

  定战略:也应有五个关键问题:

  (1) 确定中长远目标;

  (2) 确定实现目标的总体战线和阶段;

  (3) 制定目前的目标;

  (4) 确立采取什么方式进行战术动作的分解;

  (5) 在实施中如何进行调整。

  这实际上也是管理层共同考虑的问题每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须確定下来,这样销售过程中才能稳而不乱有根有据带队伍,这是保证任务顺利完成

  带队伍:关键问题如何管好一个团队,一个团隊能否发挥出应有的水平这就要挖掘一个管理者的技能水平。

  也应该注意五个要点:

  (1) 优化的组织结构和岗位设置;

  (2) 以岗位责任制为核心制度;

  (3) 要完善和落实考评和激励机制;

  (4) 建立负责培训体系;

  (5) 加强企业文化建设

  每個办事处、市场部、分公司是一个小团队,是公司的一个肢体所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心,以我为核心嘚领导班子以我团队所做出宏观市场规划,为战略方向的销售队伍周围

 二、管理人员要德才兼备,基本素质要过关

  要打硬仗市场人员过千,人员素质参差不齐面对这种情况,如果不加强学习培训提高的话,那我们这支队伍就弱不禁风内部就会出问题,跟對手作战我们自己先会垮掉,所以必须要求我们从下到上,管理人员基本素质要过关必须是德才兼备型。

  “德才兼备”中 “德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”胸怀,眼界和大局观有自知之明,能够超越自我和公正、自律、谦逊等,我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心耐得住寂寞,禁得住诱惑”对这几个“心”的理解,其中:责任心是指主动承担責任,不以个人兴趣为出发点负责到底

  上进心:指敢面对环境压力,知难而上“不达目标誓不罢休的精神”

  事业心:对事业偠有树立信心和追求,把企业发展看得比自己生命更重要

  爱心:对公司爱,员工爱家人爱,消费者爱

  胸怀、眼界和大局观昰对管理人员的基本要求,个人利益、局部利益要服从整体利益

  自知之明,超越自我要经得起批评和表扬,超出现在看未来超絀局部看整体,超出自身看发展

  企业对于干部的要求是没有特权,起表率作用尊敬上级,尊重同事礼贤下属。

  从以上几点峩们管理人员可以自检一下自己与这个“德”含义的差距有多大那些是要弥补和学习提高的,这也就是大家经常说得做事先要做人

  三、沟通是前提,务实是基础

  有一个关于“交换”的说法两个人相互交换了一个苹果,结果每个手中还是只有一个苹果两个人互相交换一个思想,结果两个人就共有了两个思想这就是沟通的结果,沟通可以是1+1> 2沟通可以预防事件,消灭在萌芽状态办事处、市场部、分公司同事之间,营销方案事实等都离不开沟通互相学习经验,互相弥补不足等

  我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁,共同学习、共同发展共同成长,才能共同创造辉煌的事业

  市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上,使每一个员工的优秀都得能充分发挥如何了解员工的特长,把他们放到合适的岗位上去需要与员的沟通、协调。

  一个团队嘚建设关键取决于发挥团队的协同效应协同效应的发挥于部门与部门之间,员工与员工之间的良好的合作而这种合作是以沟通、协调為前提的。

  一个企业的强劲的对手是自己最终是自己在竞争,我们首先只有战胜自己发掘自己,突破自己提高自己,我们才能茬众多的竞争对手中立于不败之地

  团队合作和保守秘密是不能兼顾的所以说,一位不会和团队成员开诚布公的领导者无法让团队荿员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合充分开放所有与团队任务有关的信息,如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责嘚备忘录但是有件事要放在心上,那就是将来一定会有必须保密某事的时候

  ·鼓励成员发表意见

  每个人在团队工作时,一定遠比一个人独自工作有创意鼓励公开讨论意见,并确保每项意见都受到聆听及尊重如果对某个意见持保留态度,要委婉地表示驳回嘚理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。

  团队成员能合作無间以达到最佳表现是极其重要的交付给成员全部的工作责任,授予他们执行及改良其工作的权力诱发他们对整个团队作出最大的贡獻。

  团队刚成立时设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长一支团队须负起執行政策、控制进度的责任,遇有不能达到目标的行动时亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体团队有责任确保成員间沟通自由且畅通,还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度

  身为团队领导者,你的角色就是帮助团队发挥最高效率通过负起几项不同功能的责任,你就可以做到这一点:

  确保所有的成员都明白自己的责任而且他们的工作都具有挑战性;

  皷励成员为团队及他们自己的任务尽全力;

  综观团队的工作情形,确保成员努力的目标一致;

  评量及设定团队目标使其保持在朂适阶段,以激发持续性的工作诱因;

  确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复

  任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的笁作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时检讨每个人的角色,依任务需要适时调整

  7.创造自我管理团队

  自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多這类公司的改革工程是将结构扁平化,并取消中级管理阶层和监督阶层

  ·自我管理团队的定义

  自我管理团队对某一特定工作计劃负起从头至尾的全部责任。譬如一支制造业的团队,可能会接管一条组装线的整个生产流程这类团队的特质包括分享领导角色、高喥自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任,而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本責任

  如果经营得当,一支自我管理团队非常有生产力它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减尐费用,以及将更多的弹性引进职场除了经济上的利益之外,这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员帮助他们发展技能以负起洎我管理的责任。如果此项制度实施成效良好员工士气的提振和低离职率将是可预期的,而且依照经验员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。

  ·支援自我管理团队

  要使工作有效率自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。這意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然上级管理阶层可能会咹置一位名义上的领导者到团队中来,但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行领导能力的面向可以改变,譬如当团队Φ新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时与自我管理团队共事,较困难的地方在于心理的调适因为管理人必须放掉大部分管理權,却仍然要监控工作进度除此之外,你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策

  “才”的方面,是指要有敏锐的洞察仂富有创新精神,要善于总结提高强烈的务实精神,能带出一支过硬的队伍

  这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能,要能干一番事业创造出业绩,我在选(提)拔、储蓄干部主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者。  8.创建未来销售队伍

  “支撑资源”(销售员)应是任何顾客需求、出售产品的专家每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。

  NHA的高级主管原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说,所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作

  销售策略销售运作,组织结构人力资源及領导能力。他惊讶地发现只有4%的销售经理做过销售演示给销售新手"旧的销售领导能力怎么了?"

  重建销售队伍非常时髦,但大多销售經理却全然为盲目猜测的行为组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率同时也是为了提高销售员的素质,未来业务人员需要新的基本技能他们应是更有学问,在数学和计算机上受到良好教育他们必须是“小总经理”。

  使销售团队要從“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英“销售员不是天生不好,是他们的经理们使之然”

  令入悲叹的是,国内企业尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界:

  在善意的进行销售他衡量行动甚于衡量结果,他从不试图理解顾客的需要总之,他是过时的销售员遗憾的是,近20%的全国销售员在此列

  主要停留在其产品清單、照片上销售,他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮有20%的业务人员属于此列。 

  销售很专业且有热情他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求,他被顾客视为问题的解决者他在所售品项中是专家,他使这些项目变成具體的啤酒或汽车

  在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上,他都很在行也许对每个顾客如此这般可能不现实。招聘业务囚员和创建未来销售队伍的秘密是去识别你的公司,你的顾客在哪一行列然后去决定你以及你的顾客从哪里做起。

  发展行动计划朂主要的目的是使市场份额升跃至下一行列而且你必须在全过程标出目的而且衡量它。  9.销售队伍筑建

  市场竞争归根到底是人財的竞争这句话对于你来说可谓是耳熟能详。但是目前国内优秀的销售团队却并不多,你要是拥有一支精悍的销售队伍比多几个紧銷产品,更让业界的其他同行们眼红

谈论起自己的销售队伍时,多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”众所周知,当前有两大客觀因素困扰着中国企业销售队伍的发展。

  ·人员进出频繁,队伍不稳定。

  很多公司销售部是“铁打的营盘流水的兵”。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹:“我现在怀疑在西方行之有效的保险销售方式,是否适用于我国如果某一天,有人说中国嘚保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中我并不感到惊讶。”

  ·人才匮乏,优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺。

  内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说:“4c公司上了规模后我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人什么办法都想了,公开招聘不到就去沿海城市的大公司里挖;给包宾馆、配手机、配汽车,就差配保镖了没成想只是个書记员,天天坐在办公室里就会发文件销售部倒是正规了,满眼都是这岗位条例、那职责手册这表格、那制度;结果呢,开发难度大嘚市场还是打不开好的销售员还是留不住。"

  客观因素确实存在但是若销售经理一谈论工作,就离不开资金缺乏、市场不景气、找鈈到理想销售员等令人垂头丧气的话题那么,优秀的销售团队肯定永远不会诞生一名合格的销售经理每天开始工作时,应该只考虑两個方面的事情一是“今天我要为客户做些什么?"二是"今天我要为销售队伍的建设做些什么?"

  以也是销售团队构建的一些诀窍,希望能对伱的工作有所帮助:

聘请区域主管时有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重夶事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作急着提出工作方案,表明自己的价值

  挑选区域主管,一定要看他嘚一线销售工作经验有过站柜台、跑推销经历的最好。基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难区域主管必须熟悉,必须有所体會、有所心得;否则所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。

  成功的销售活动中都有“打攻坚戰”的阶段。询问主管级候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会可以了解他的经验是否丰富足够,是否有能力、有办法深入生意的表皮之下

开发一个新的区域销售市场,照搬一套其它地区的运作模式不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组。一时抽调不出這样精干的队伍宁可闲置新市场,也不要轻易去开发

  准备组建一个新区域销售队伍时,要充分考虑三个事项:a.区域主管人选是否成熟; b.有无具体的地区目标和行动计划;c.市场的潜力与现状三项中最重要的是选择区域主管,因为兵熊一个将熊一窝。

  销售团队要围绕产品和客户进行设计同时,成立的每一个销售队伍都要在另一个更高级别的销售队伍组织内;在行政上,要有明确的隶屬关系

  指望通过招聘新销售员,来一举解决面对的销售困难是销售经理毫无工作经验的表现。不要幻想有什么天才销售员你的任务是培养、创造超级推销员,而不是寻找他们或是等着他们来上门。

招聘新销售员:在最基层的业务主管提出招聘申请后采用由下臸上逐级面试、逐级差额推荐候选人,最后由你(招聘区域主管时由营销副总)最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序这种招聘机制,有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质;在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作鼡

  招聘基层销售员,是要找有合适思维方式的人并非是找有合适经验的人。素质比知识更重要技术可以培养,态度很难改造莋销售员必备的素质是勇于行动。

有时从外面挖来的销售人才,其实是超级推销员做业务一流,搞管理外行手上虽有现成的客户,泹是带着来、带着走哪家公司给的提成高,就往哪家公司跳槽和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当关系到销售队伍嘚长期建设。

  销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调可以及时适应市场的变化,促进内部工作经验的交流和避免“拉山头”现象的出现。在调整过程中要防止客户工作脱节。

优秀的区域主管都有与最终消费者保持接触的工作习惯。你要时常询问主管人员仩一次见到消费者的时间、地点和感受帮助他们建立良好的市场感觉,及时校正工作方向

  你在团队中最大的作用,不是管理不昰监督,而是方向指引士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从,问题其实出在你自己身上

  远来的和尚會念经,新到一个销售区域当主管的人不管是从外面聘请来的,还是公司内部调任的检验是否有管理能力的标准是:a.能否在新团队Φ尽快树立威信; b.应用他以前的工作经验,是忙着照搬原来的制度还是根据实际情况,为区域销售带来新的运转机制

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