企业应该追求企业利润最大化化吗

华为的价值为纲:不应追求利润最大化,而是要打开边界
为什么华为提出“价值为纲”的财经管理理念?企业如果不应追求利润最大化,又该以什么作为企业经营的目标和财经管理的基准?华为又是怎样以“价值为纲”进行企业财经管理变革的?
华为公司高级顾问、首席管理科学家黄卫伟教授最近对华为最新出版管理著作《价值为纲--华为公司财经管理纲要》一书进行了深度解读。
关于利润最大化
从追求短期利润最大化的目标来看,超过利润最大化这一点的边际产量是没有经济意义的。但是从追求长期增长的目标来看,它具有战略意义。一是新产品的活力取决于市场培育,而市场培育需要时间;二是战略市场的争夺不能计较当期盈亏;三是市场份额决定了长期盈利能力。
关于公司经营目标与人才吸引
一个企业如何吸引最优秀的人才?人才是冲着机会去的。我们说企业有时候用高薪去挖人,通过猎头公司去挖大公司的一些主管和专家。这些人仅仅是奔着高薪来的吗?其实不是,而是冲着你这个企业的未来来的,而这个企业的未来又体现在什么地方呢?就是体现在企业的增长以及可持续性上。
关于大企业被颠覆的原因
我们去看克里斯坦森《创新者的窘境》这本书,第四章的题目是很醒目的,也是很有启发性的,叫《回不去的低端市场》。大企业之所以被这些新创企业颠覆,就是因为他们不断地追逐高端市场,不断地追逐高附加市场,这样改变了内部的成本结构、能力结构,以至于再去做低端市场的时候回不去了,做不了了,这样就带来一个问题,大企业都这么走的话,最终这些大企业迟早都要被颠覆。
关于公司经营目标与人才吸引
一个企业如何吸引最优秀的人才?人才是冲着机会去的。我们说企业有时候用高薪去挖人,通过猎头公司去挖大公司的一些主管和专家。这些人仅仅是奔着高薪来的吗?其实不是,而是冲着你这个企业的未来来的,而这个企业的未来又体现在什么地方呢?就是体现在企业的增长以及可持续性上。
关于EVA考核与战略管理
我是不太赞成EVA的,因为是纯粹追求股东价值最大化的指标,追求资本市场市值最大化的。这样就带来一个什么问题呢?国家对央企,难道要求就是股东价值最大化吗?显然不是。
资本过度充裕的潜在伤害
增长取代了投入资本回报率、取代了资本成本,几乎成为决定价值的唯一因素。只看重超速增长,没有利润、现金流严重失衡,这样的初创公司更有想象空间,有想象空间就有估值空间,有估值空间就有融资来源,然后就通过上市圈钱,整个上市模式全变了,经营目标短期化。厚积薄发的,像华为在研发上的持续投入现在被当作愚不可及。这种短期化对整个经济未来的长期发展潜力的侵蚀是非常严重的。
关于创业的资金需求
“人的腿应当有多长呢?”林肯讲过人的腿应当有多长?能够到地就行。这就是美国典型的价值观,实用主义的价值观,这尤其适用于初创企业。人的腿有多长?就是初创企业需要多少资金?能够到地就行。一个初创企业需要的钱足够进入市场就行,进入了市场还缺钱,那要不是你的商业模式,要不是你的产品质量有问题,要不是你的产品性能没有真正满足客户的需求,要不是你的服务不行,总之是你有问题。
为什么创业钱少比钱多更好?
依靠最低限度资源或者自力更生的运营,在暴露你生意的优势和劣势方面,胜过你可能进行的千百次最初的市场研究和调查。正如饥饿使你的味觉特别灵敏一样的,如果缺乏资金将使你对生意环境的感觉异常敏锐,这就是成功的创业规则。我们现在实际上对绝大多数企业来说还得遵循这些成功的创业规则。否则的话,这个创业就是一场灾难,就是一个陷阱。
“深淘滩,低作堰”与 “红舞鞋”
分享利益就会把供应商、合作伙伴和客户连接、粘接在华为整个企业的产业链上。华为吸收了一些优势的合作伙伴、供应商,把合作伙伴和供应商积累起来的优势又变成自己平台的优势,这样使自己平台的优势在原来的基础上,在自己不断强化的基础上得到进一步强化。这样的企业为什么不能持久呢?相反,如果是为了股东的价值最大化去盘剥供应商,去盘剥合作伙伴,甚至是盘剥客户,那一定是短期的,暂时的高利润、暂时的高股价很难说就不是一双红舞鞋。我为什么叫它红舞鞋?股价上去了跳不跳?不跳股价就跌下来,投资者就撤资,就跑了。你要继续跳下去,继续维持这么高的利润,那后来的追随者就上来了,这就是红舞鞋。
关于一杯咖啡吸收宇宙智慧
中国的问题出在什么地方呢?我们在基础研究上的投入薄弱,在基础理论方面的创新相对匮乏。当你像华为这样走到前沿的时候,你会发现真正制约你的是基础理论和基础研究的缺乏。因此,华为把自己的战略能力中心分布到世界上去,在战略资源密集的地方设立能力中心,利用当地的优势资源来充实自己的平台。“我们与世界握手,就把世界握在我们手中了”,任总非常喜欢这句话,把他的战略等于用一个简练的说法一语道破。
华为对外并购和风险投资的管理原则
第一,资本运作以战略投资为目的,帮助公司获取关键技术和能力。资本运作就是战略投资,是补公司的能力的短板。第二,收购的目的是弥补主航道竞争力的不足,不是为了多元化经营。第三,不开展以获取财务回报为目的的产业投资。第四,不以公司风险投资部门的局部价值最大化为目标。第五,公司不支持、不投资和不参与内部创业。
如何看长期利益与短期利益矛盾
增长与利润的矛盾,这是所有的企业面临的一个基本的矛盾。任总的管理思想,把公司运作看作是一种耗散结构。所谓耗散结构,他的比喻是像人一样,你的脂肪多了就要运动,就要耗散掉,不然就会引起疾病,高血压、糖尿病、心脏病。所以他把公司运作比喻为耗散结构,利润就是公司的脂肪,利润多了就要耗散掉,所谓耗散掉就是要在战略性项目上加大投入,研发加大投入,战略市场加大投入,管理变革和IT上加大投入,这样来耗散掉。所谓耗散掉,其实是要把今天的利润变成明天的财富。
企业最大的浪费是经验的浪费
企业最大的浪费是经验的浪费。这些经验都发生在个人身上,个人退休了、离职了带走了、就断了,那不是巨大的浪费吗?培养一个主管那是要花费重金的。
关于IFS的变革经验
西方的管理是强调量化的,强调数据,强调科学管理,我们的管理在这方面比较弱,经验的成分比较大。华为IFS变革在最初,目标规定得过于模糊,这使得变革难以取得可见的成果。我们在财经管理纲要中特别突出了IFS变革的特点,就是目标的重新确认。
为什么变革要端对端?
华为的变革强调的是端到端的流程的集成的变革。不是改善局部的流程,因为局部的流程和局部的优化如果没有上下游的同步优化和协同的话,这个局部的优化可能反而最后形成“肠梗阻”,局部优化最后导致的是流程更不顺畅,就是到你这儿必须按照你的规则走,到他那儿要按照他的规则来做,这在整体上没有协调。所以华为的变革强调端到端流程的变革。
如何看待阿米巴经营与划小核算单位
我们为什么提因地制宜划小核算单位呢?就是华为在划小核算单位见效以后,开始出现越划越小。本来是产品线、代表处、地区部定位成利润中心。后来子产品线也成了利润中心,系统部也成了利润中心,大项目也成了利润中心。划到更小了以后,带来的是内部交易成本的上升,内部管理复杂性上升了。主管的精力被大量消耗在内部的结算上。华为在这个问题上,强调要合理地确定核算单位。
延伸阅读:
打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里
一个组织,必须在开放的耗散结构中,勇敢地开枝散叶,积极地吸收新能量,才能获得持续不断的成长原动力,这就像植物的光合作用,一颗种子才能长成参天大树。
在过去的两年里,财经正努力打开组织边界,引入新鲜血液,获取全世界的优秀人才。
2014年11月,集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会,迈出主动拓展海外人才的第一步。
现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名,他们正逐渐成为我们的新生力量。
财经的海外招聘已逐渐形成机制,从雇主品牌建设到校园宣讲安排,从暑期实践活动到财经挑战赛,我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。
2016年度,财经招聘了近340名留学生,占我们今年校园招指标的38%。
加入到华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望,有激情、有冲劲,有极强学习能力、极宽的思维方式。
曾经,他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校,他们在异国他乡独立生活,努力求知;如今,他们加入我们的战队,所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。
他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合,我们期待着这些年轻人能够快速成长,绽放出耀眼的光芒。
与此同时,我们贴近人才建组织,贴近人才建能力。
2015年,税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间里,我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取,而且他们融入团队更平滑、更有效。
这些在行业内极富专业影响力的专家们,拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”,能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事,更是我们这些渴望成长的年青人的最佳非物质激励。
打破组织边界,引入“不带华为工卡的同僚”,无论你是雇员,还是顾问,无论你是全职,还是兼职,我们都将非常开放地合作,“一切为了胜利”,是我们唯一的目标。
葛兰素史克全球关联交易的主管,大家敬爱的Nike papa,他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件,在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后,我们大胆地把技术总监的角色交给了他。
事实证明,由他所主导的关联交易架构的技术方案,完全处在行业的领先水平。
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企业应该追求利润最大化吗
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企业应该追求利润最大化吗发布时间: 13:27来源:网络
  追求当期的利润最大化还是追求远期的利润最大化,往往成为经理人的两难选择。
     常常听到很多企业界人士义正辞严地说:“企业的经营目标就是要追求利润最大化!”这种提法恰当吗?看似简单的问题,想回答清楚就成了不简单。   首先,要清楚在追求什么利润的最大化?   利润,从会计学角度讲,是总收益扣除成本、费用后的余额,叫会计利润。即:   会计利润=总收益-会计成本   会计成本=外显成本=成本+费用   从经济学的角度,利润的定义是一样的,但对成本的认识却有所不同。会计学扣减的是外显成本,也就是在会计记录中有据可查的成本,而经济学除扣减外显成本外,还要扣减机会成本。机会成本可以看成是资源投入其他领域的无风险回报。这种利润,叫经济利润。即:   经济利润=总收益-经济成本   经济成本=会计成本+机会成本   经济利润=总收益-(会计成本+机会成本)   =(总收益-会计成本)-机会成本   =会计利润-机会成本   在管理经济学概念应用到财务领域的过程中,又产生了一个新的概念:经济增加值(EVA),表述公式如下:   EVA=NOPAT-C%×TC   式中的EVA是经济增加值, NOPAT是净利润,C%是资金成本系数,TC是使用的资金总量。   经济增加值与比较经济利润对成本的计算更加精细化,并与所在行业风险回报相关。经济增加值与会计利润的差别在于,考虑了能够带来企业利润的所有资金成本,EVA指标使会计利润虚高状况得到回归,让资金摆脱了免费午餐的局面。德鲁克在1995年就曾指出“我们称之为利润的东西,也就是说企业为股东剩下的金钱,通常根本不是利润。只要一家公司的利润低于资金成本,公司就是处于亏损状态,尽管公司仍要缴纳所得税,好像公司真的盈利一样。相对于消耗的资源来说,企业为国民经济的贡献太少。在创造财富之前,企业一直在消耗财富”。   综上所述,对成本概念认识的差异,会造成对同一个企业的当期经营结果的不同,即:会计利润  理论上如此,实际中又如何?   中石油和中石化,同为央企,同在石油石化行业,同样享受着垄断待遇,市场划分也几乎是各占半壁江山。但是根据两家2008年年报统计,在深沪两市1578家上市公司的EVA排名中,中石油名列价值创造第一名,而中石化名列价值毁灭第一名。   为什么会出现这种局面?问题出在哪里?   我们先从两家公司的业务结构与总资产和总收入的关系分析:   从上表可见,中石化投入了近70%的资产于炼油和其他业务板块,而由于2008年国际原油价格的高企和国内成品油价格由发改委控制的非市场化,这一板块的业务基本处于亏损状态,中石化收入的93%都来自于此,而EVA=NOPAT-C%×TC ,形成了EVA的倒数第一也就不足为奇了。   而中石油在炼油和其他业务板块投入的资产比例为42.7%,资产的重头57.3%投在了利润丰厚的勘探和开采业务板块,所以就产生了两家公司在EVA上的天壤之别。   上述事实说明,企业追求利润最大化的目标,需要有个约束前提:   1.追求的是什么利润的最大化?   是会计利润、经济利润还是经济增加值?抑或可以说成企业是要追求利润最大化还是要追求创造价值最大化?   2.追求谁的利润最大化?   在现代公司里,股东往往靠雇用经理来推动企业的日常经营,这就产生了委托――代理关系,表面上经理们因代表所有者的利益和谋求企业价值最大化而领取报酬。为保证效果,所有者则选出董事会,来定期监督经理们的工作,力图使经理们真正按所有者的最大利益行事。   然而,企业经营就像驾驶员开车,在瞬息万变的环境中,超车与刹车等决策都是在瞬间完成的,不可能有重温驾校老师教导和车辆说明书内容的时间,经验、感觉和随机应变是驾驶决策的重要依据。这就使董事会的监督成为形同虚设,实际控制人的权利超越了委托――代理人的授权,这种超越又是经营过程中不可避免的事实。在这种难以控制的超越权利使用过程中,就很难不出现经理人使自己利益最大化而损害股东利益的决策。正像亚当?斯密在《国富论》里阐述的那样:“每个人都力求运用他的资本生产出最大的价值。一般而言,他们既不打算促进公共利益,也不知道促进多少。他只考虑自己的安全、自己的所得。正是这样,他被一只“看不见的手”所引导,实现着他自己并不打算实现的目标。通过追求他自己的利益,他常常能够更加有效地促进社会的公益。”   亚当?斯密在看清了本质的同时,也向我们提出了解决方法:“从来也不要向他们说我们需要什么,只要向他们说什么是他们的利益所在。”   通俗地讲,股东利益与经理人利益存在着方向性的分歧,而推动企业前进的动力之一是这种方向性的利益摆布,企业发展的快慢,部分取决于这种方向性夹角的大小,我们把这种带有方向性的推动力量称为向量和。解决股东和经理人利益向量和的有效方法是将两个利益进行捆绑,使他们成为不可分割的、息息相关的整体。   这样我们将要追求的是企业的利润最大化,在企业利益最大化的同时,也就实现了股东和经理人利益的最大化,因为他们利益的向量夹角在捆绑之后几乎为零。   3.省略)

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